領導者容易犯的錯：不傾聽

「在所屬團隊裡，你要一對一地把這些關係建立起來。你必須學會分辨自己所不知道的事，而且你不必無所不知。要和所屬團隊建立信賴，並創造出能讓他們充分發揮所長的氣氛，這樣他們就會願意實驗，以便為事情找出更好的新做法。」他給慧玲這個早期的忠告，也造就了她未來的成功。他勸她從一開始就要做到同心協力，而不要像很多人那樣忍不住擺出「老大」的姿態。她學習到不僅要仰賴經理，還要仰賴團隊，並逐漸了解到在那樣的環境裡，身為沒什麼經驗的年輕亞裔女性，她必須「贏得尊重，同時給予尊重」。

在缺乏經驗和年齡差異之外，她又受到了與族群有關的刻板印象所累。她的職場上有很多人會問她，中國是什麼樣子。慧玲在當時並沒有待過中國的經驗，但她把刻板印象的假定轉化成了與所屬團隊拉近距離的機會。更重要的是，在面對這幾種假定時，她的老闆是讓她自己來解釋自己的背景。他並沒有插話解釋說，她是在加州出生長大，而是讓她自己來說自己的故事，並傳達出本身的價值。

回顧那個職位，慧玲心懷謙卑。她覺得自己太年輕，缺乏所需要的能力來扛起領導的責任，並坦承這個角色令她大開眼界，有助於她了解自己還需要多大的成長。雖然這可能直接被當成失敗，但對於自己的缺點，慧玲既謙虛又明瞭，並把這個失敗變成了跳板。她所記得的或許是自己太嫩而沒有成功，但她也知道，大家到最後尊敬她的地方在於，她在每次跌倒後都努力爬起來。她無法拉近每道鴻溝，但由於她是這麼地拚命、這麼地用心，因此「在我的任期做到一半時，團隊終於受到了激勵而開始我跟攜手合作」。

她在挑戰和冒險中所培養出來的技巧與韌性使她無所畏懼，並幫忙造就了她後來的成功。我們發現，通曉度最高的領導人都能誠實評估自己的錯誤與過失。接著他們會競競業業地透過刻骨銘心的經驗不斷提升自己，而不是去尋找代罪羔羊，或試著靠盡量減少錯誤來搏得同事和上司的好感。

靠文化通曉度拉近權力鴻溝

在美世時，慧玲會成功有部分是因為，她能讓大家懷抱願景，靠著一連串迅速致勝打破了數十年來的積習，最終帶起足夠的士氣，使改變變得無法抵擋。她也很注重關係的建立，而且這是她長年來都很擅長的特色。在全亞洲，她發現做每件事都是以信賴和關係為核心。專長固然不可少，但了解觀點不同的人和建立私交至關重要，而且在亞洲遠比在美國要緊。要在亞洲成為真正的領導人，就要知道怎麼在高度情境的科層文化中把事情做好。

慧玲說，作風獨裁的經理人不在少數，「但會受到尊敬的人都是能跟基層人員緊密合作來解決問題並幫忙推展局面的人。」即使在亞洲，出手來縮短權力鴻溝的領導人也會得到眾人的回應。慧玲記得，在香港有一位強勢並且十分迷信階級的業務經理知道怎麼利用自己所掌握的職位／頭銜身分來管控底下的業務員。可是一走出他的管轄範圍，他就發現自己缺乏所需要的關係和技巧來把工作做好。他最大的錯誤就是：不傾聽。

靠著信念上的優勢，慧玲得以在極端身分取向的工作環境中，以非常同心協力與平等的方式與人打交道。貫徹自己的想法和採用西式的風格有所差別，這對慧玲來說並不是特技，而是理想的經營作為。

在稱霸區域的願景驅使下，她用上了本身所具備的一切技巧來讓每個國家攜手合作，以推出市場首創、泛區域的解決方案。她承認在和日本與韓國的團隊及客戶做生意時，她必須針對他們比較科層式的文化多磨合一點，尤其她是背負著女性、亞裔和美國人的三重劣勢。她察覺到，為了與文化更加融合，她在某些國家必須放慢腳步把解決方案在地化。同時慧玲可以利用本身美籍背景的差異來達成新的創新，以滿足較為繁複的客戶需求。她呼籲領導人要檢視本身對客戶的策略價值。在各種情況下，他們都會跟她一樣問說，這項新的創新對我會有什麼用處？它要怎麼調整才能在市場上引起迴響？

如此一來，拉近鴻溝在經營策略上就不只是反映她所習慣較為平等式的風格，她更是在策略上用它來提高每個市場的標準。有時候她的風格和做法會遇到很大的阻力，此時她就會修正本身的策略與行為，而反映出一種不同與必要的彈性。

慧玲時常在評估、蒐集資料，並衡量最佳的做法。在美世的頭九十天當中，對企業的願景讓她很有信心，但她也不忘要竭盡所能地做到同心協力，於是便前往各國去會晤管理階層和團隊。她花時間去傾聽，然後把別人的見解融入願景，並予以公開表揚和肯定。在八年當中，她每季都會照例在季度的網路直播中說明該區域的員工在實現願景上的進展，並細數員工的貢獻。而傾聽不僅是對她的團隊很有用，並且證明對了解客戶的需求也至關重要。

「我把自己的作為帶到工作上，但也把我的亞裔價值當成鏡片，並用我的亞裔長相來跟地方團隊交際。我的亞裔身分是我在與新對象共事時的切入點，接著我便善用關係上的技巧來親自與他們聯繫。」慧玲再度遇到了刻板印象，但這次的差異並不在於她是亞裔，而是她的外國籍。慧玲並沒有迴避眾人對外國人的錯誤觀念，她反而發現，如果要有效加以因應，了解這些深層的刻板印象會有幫助。例如她發現，對外派經理人的刻板印象就是，這種人對工作或當地的人不會投入太深的心思或感情。

眾人起初都相信她跟其他大部分的外派人員一樣，會把任期熬完，然後等達到了個人的生涯目標就往下一步邁進。於是他們就質疑，為什麼應該要花任何的時間來幫她的忙。慧玲破除了這個刻板印象，非常用心地建立自己的團隊，並投入了真正的個人興趣來培養那些與她共事的人。事實上，她的團隊中有很多人是在之前的網路新創事業和公司時就跟著她。

在建立這些跨文化的關係時，慧玲的混合式風格發揮了非常大的作用。她的區域人資事業領導人卡蘿表示，辦公室非常要緊。新加坡是極為身分取向的文化，頭銜和邊間辦公室充分向別人說明了你是誰，以及你有多重要。慧玲一來就分配到很氣派的空間，以象徵她的角色所享有的尊榮和權勢。不過，慧玲婉拒了在辦公室裡工作，而且事實上是把她專用的辦公室全數拆除。她反倒是唯一跟團隊排排坐的區域事業領導人，並且會走到大家的桌子前面談事情。卡蘿問到她這個選擇時，慧玲回答說，她並不相信「權力遊戲的勢力範圍」。她說她想要跟團隊一起展現正面能量、主動出擊和激盪構想。她把牆面視為創新的阻礙。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者：
李歐麗（Audry S. Lee）
主管教練、全球領導力與多元策略師

李歐麗是主管教練及全球領導力與多元策略師，專門在擔任財星五百大公司的顧問，以擬訂整合的領導策略來影響整個組織的營業作為。在行銷傳播、產品/計畫策略、結盟與通路行銷方面，她有超過十三年的經驗，並精通於以此結合上促進計畫、輔導和領導諮詢作業。她的登台經驗老到，超過了二十年，並且也會把台上的經驗跟她的經營和輔導策略加以整合，以打造出側重有效溝通和提報技巧的全球計畫。

憑著獨一無二的背景，她成了國際會議、公司作業和社區活動的演講常客。她的客戶包括《財星》五百大公司的專業人士，以及各行各業的創業新創企業，包括金融服務、高科技、媒體/通訊、汽車和消費產品。她合著有Hyun & Associates的Through the Bamboo Ceiling®（突破竹子天花板）培訓系列，以及其他備受好評的領導作業。身為Certified Boardroom Bound® BoardologyTM（合格會議室限定董事會學）的教練，她也主張為公司的董事角色建立少數族群人才的管道。她畢業於喬治城大學的領導教練（Leadership Coaching）主管認證課程（經國際教練聯盟［International Coaching Federation］認可），還擁有印地安納大學（印地安納州布盧明頓市［Bloomington］）的西班牙語和音樂學位。

歐麗目前有自營的領導作業，並與Hyun & Associates聯手擔任資深顧問。之前她曾是Hyun & Associates的校長兼副總裁。在多元性與領導發展的生涯前，她在大大小小的高科技公司掌管過重要的行銷作業，像是Adaptec、富士通美國電腦產品公司（Fujitsu Computer Products of America）、友亮科技（Network Peripherals）、飛利浦半導體（Philips Semiconductors）、飛利浦元件（Philips Components）和瑞侃（Raychem）。1999年時，她自行開創了行銷作業，共事的客戶則來自多媒體、儲存解決方案和應用服務供應商（ASP）等行業。

她是第二代的華裔美國人，住在紐約市，並在紐約亞裔婦女中心（New York Asian Women’s Center）的顧問團服務。該組織是在協助受虐婦女對抗暴力，也致力於提高公眾對家暴的相關意識，提倡受虐婦女的權利，以及創造社會變革的議題。

玄珍（Jane Hyun）
領導策略師兼主管教練

玄珍是國際知名的全球領導策略師、演講人和教練，對象遍及財星五百大公司、大學、企管碩士課程和非營利組織。在開辦Hyun & Associates前，她擔任過各種企業與人資管理角色，包括摩根大通（JP Morgan）的人資/人才副總裁，以及德勤（Deloitte）和眾弘（Resources Global）的徵才主任。該公司的招牌課程（包括Art of Cultural FluencyTM［文化通曉度藝術］圓桌會議和the Bamboo Ceiling®［竹子天花板］領導系列）受到了各組織好評。在現今的全球市場上，它們都企圖善用團隊中的文化資本來取勝。她所擔任的有高階管理團隊的顧問，以及工商協進會（Conference Board）亞洲研究工作小組（Asia Research Working Group）的文化通曉度/辨別成功領導風格（Cultural Fluency/Identifying Successful Leadership Styles）研究主任。

Hyun & Associates是在協助組織透過有效部署人才來擴大盈餘，客戶從小公司到大型跨國企業都有，並涵蓋金融服務、消費產品、製藥、顧問/專業服務、科技、零售、學校，以及企圖採用下一代領導作業的非營利組織。

玄珍定期會登上CNN、CNBC、全國公共廣播電台（National Public Radio）和《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《時代》（Time）雜誌、《財星》（Fortune）、《執行長》（Chief Executive）和其他媒體。她畢業於康乃爾大學，擁有經濟學/國際研究學位，在女性校友會（Women’s Alumnae Council）服務，並且是伊戈基金會（Toigo Foundation）和人才創新中心（Center for Talent Innovation）的顧問。
玄珍石破天驚的著作《打破竹子天花板》（Breaking the Bamboo Ceiling）為生涯發展需要根植於文化的做法開啟了至關重要的對話。她熱衷於協助個人在職場上和更廣泛的社群中發揮出最大的潛力。

書名：新型職場
超多元部屬時代的跨差異人際領導風格



出版：大寫出版／ 大雁出版基地

目錄：
繁體中文版推薦文／陳朝益
磨合：在「認同」中創造「差異」的價值

前言　辦公室裡的格格不入──你看到了嗎？
本書重要用語

Part 1 進入鴻溝：是什麼使我們缺乏連結？
第1章　那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？
第2章　管理權力鴻溝
第3章　文化與溝通：跨風格磨合
第4章　通曉型領導人的輪廓
通曉型領導人側寫：曹慧玲──建立超越刻板印象的通曉度

Part 2 殺手級應用：跨鴻溝磨合
第5章　權力鴻溝原則：磨合管理風格
通曉型領導人側寫：劉唐恩──以大方的精神來拉近鴻溝
第6章　駕馭與同儕的權力鴻溝
第7章　和長官攜手並進
通曉型領導人側寫：小厄比．佛斯特──通曉型「推手」及擁護者
第8章　連結顧客與夥伴
側寫：西南赫爾曼紀念醫院──醫療體系為病患的需求找到創新的解答

Part 3 複製成功
第9章　養成員工──從第一天起就做對
通曉型領導人側寫：史提夫．米歐拉和雷．班恩，默克研究實驗室──創造通曉型的公司文化
第10章　導師、贊助人、教練和給予建言
通曉型領導人側寫：李奇．席爾──從棒球場到公司董事會：領導常勝軍
第11章　善用團隊的多元思考來帶動創新

結語
參考書目