去年年中，國巨和華新科競標購買飛利浦建元廠，成為國際被動元件市場的頭條大事。當國巨宣布以六億五千萬歐元，相當於台幣一百八十億元的代價得標，引起大家一陣譁然：這價格是不是太貴了？花這麼多錢，會否影響國巨的財務調度？尤其是當下半年景氣急轉直下，被動元件業績也逐月衰退之時，更有人幫華新科的落榜額手稱慶。
我可以理解，為什麼外界對國巨收購飛利浦，會產生這麼大的反應，不過我當然是有我的理由。長期以來我一直認為，企業絕對不能畫地自限，要想長遠地發展，國際化是非走不可的路。從商業的角度來看，如果到最後大家的產能都開發得差不多時，要比的是什麼？是競爭力。競爭力從何而來？就是要貼近客戶，提供客戶最快速最完善的服務。
七年前開始做國際購併
我常會拿聯電來做範例，曹興誠到新加坡去蓋十二吋晶圓廠絕對是正確的舉動，新加坡是一個高度國際化的地方，英文也很流通，若是以此為據點，就算是歐美地區的工程師也會願意過去工作。大家想想，五年到十年後，晶圓廠要蓋在什麼地方？一定是客戶所及的地方，因此聯電的舉動是在全球布局很重要的一步，這也正是國巨要做的事。
國巨在六、七年前，就開始收購企業，剛巧也是從新加坡做出發。之所以會每年不斷地做購併，是因為在我的想法裡，台灣的企業想要躍上國際舞台，購併絕對是一個最快的方法。在這六、七年的過程中，我們也歷經許多的波折，像是在德國進行購併時，遇到擁有非常高傲民族性的日耳曼人，對他們來說，要在台灣人手底下做事，真是情何以堪！我們花費相當多的力氣，經過長時間的溝通協調，才讓大家產生共同為了一個目標、一家企業努力的觀念。
不過這些波折如今看來，都只是個小插曲，從中我學到非常多的經驗，就是憑藉這些經驗，去年我才有勇氣併下飛利浦。依照我的策略，今天就算沒有飛利浦建元廠，我們仍會去購併其他的企業，這個方向是不會改變的。像國巨這樣一個由本土開始的企業，﹁技術差異化﹂是和世界市場競爭的訣竅，而飛利浦正具備了讓國巨技術差異化的條件。
飛利浦是專利發動機
材料科學和一般產業不一樣。其中有很多的失敗經驗值，必須從一再地失敗中累積資訊。飛利浦在這個領域做了二、三十年，這個經驗值是無人能取代的，這就叫做看不到的價值。回過頭來看台灣的被動元件公司，很少能有超過十五年的，一般大概研發兩年就報銷了。大家都喜歡看每股純益，但是每股純益有兩種，一種是能夠長期保持某個水準，另一種則是突然竄起的，我想飛利浦能夠做到長期地經營，是令人佩服的事情。
飛利浦可以說是專利的發動機，一年大約申請到一千個專利，靠著創新的技術，每年光是收權利金就高達幾億美元，因此無論在各方面，飛利浦都能得到全世界的架構支持。時至今日，我們有機會把這個全球性的組織架構併入，讓我們接觸到很多從前看不到的東西。
以前大家只看得到公布的財務報表，現在我們可以知道飛利浦的研發花了多少錢，過去十年，飛利浦花在案子上的金額至少超過五十億美元。金額雖然龐大，但是飛利浦一直有一個良好的系統在運作，所以對公司的體質沒有任何不良影響，這也是飛利浦另一個讓人佩服的地方。
最早飛利浦是從電燈起家，之後跨足半導體、顯示器、被動元件等等，不但範圍廣，而且最與眾不同的是他們對產業的深入。以被動元件來說，飛利浦是從最上游的材料開始切入，往下游一路延伸，這和一般公司開始的方式非常不一樣。飛利浦之所以想把被動元件部門出售，並不是因為他們做得不好，只是希望能把經營焦點集中，因此陸陸續續都有把一些產業賣掉的動作。
六億五千萬歐元是大不是貴
當我們用六億五千萬歐元得標之後，很多人覺得金額很高。我認為金額是﹁大﹂，但是不是﹁貴﹂，這是兩回事，沒有絕對值，你要看究竟拿到了什麼。就像用三千六百元住一晚的房間，到底算貴還是不貴，也很難去評定，最終是要了解自己的定位在哪裡，每個人看的門道不一樣。依我看，國巨得到了飛利浦的研發能力和整個通路布建，我一點也不覺得貴。
會認為我們付出這麼大的金額，可能影響國巨財務調度的人，其實也是對國巨不了解的人。如果說以被動元件的營收比來看，我們和飛利浦是對半對半。過去大家都說，國巨業外收入太多，好像沒有好好經營本業，這是從前沒有合併報表制的關係，其實我們大多數的轉投資還是在經營被動元件。我們併飛利浦用了一百八十億元台幣，那時國巨所有的淨資產是兩百六十四億元台幣，而且國巨當時沒有借錢，負債比非常低。只是前面那一波股市震盪下來，我做再多的解釋也沒有用。
從來國巨就沒有問題。也正因為我們手頭上現金太多，才會去買這麼多公司，而且去買時都是一毛錢也沒有借，沒有做任何擔保品的抵押。我們當時經過估算，手頭上有七億五千萬歐元可以動用，這句話的意思並不是說我們想用七億五千萬歐元去標，而是要強調：六億五千萬歐元，國巨絕對付得起。
而且，我們能夠得標，價格並不是最關鍵的因素。我們購併飛磁和飛元這兩個部門，總共九個工廠，對飛利浦總體的營業額來說，只不過占了一兩個百分比而已。其實，當時是飛利浦自己來找我的。他們告訴我：﹁我們注意你們很久了。﹂
飛利浦：價格高的不一定贏
根據飛利浦的說法，基於三個因素，他們選擇了國巨。第一，他們要對客戶負責，要確定買主能夠保障原來顧客的權益。第二，他們要對員工負責，幫員工找一個對這個產業有長期承諾的公司。第三，以後飛利浦還會有其他部門移出去，希望樹立一個好的例子，讓其他的員工往後面臨切割出去時，會認為這是一件良性的事。
所以在我們得標後，飛利浦的人對我說，價格高的還不一定會贏，當然，如果我們出價低人家兩倍，那也輪不到國巨。我們從這裡可以看到一個跨國性企業的風範，不是單以價格為導向，而是從非常多的面向做考量。承蒙飛利浦看得起，把我們當主要設定對象，而我們之前也評估過，確定我們有足夠的經驗和能力，能夠併下飛利浦。再加上之前國巨很多系統都是從飛利浦引進的，因此我們這次的合作，其中有許多因緣際會。
我想若是再往下發展，沒有人會再說我們買得太貴了。被動元件的整合其實不是那麼容易，其中有相當的門檻，國巨之所以看來還算順利，是過去七年來一直經歷不同文化的融合，一再吸收成長。也幸好我們購併下來的企業都沒有賠錢，效果都有出來，這不是一朝一夕能夠做到的。此外，飛利浦本身以前就很注重培養本土人才，對我們這次的集團整合也有很大的幫助。
在我們拿到飛利浦建元廠的被動元件部門前，因為他們缺少本土企業分紅、分股票的優勢，一度發生人才流失的現象，但是它的系統仍是持續在運轉。飛利浦之所以能在全球建立兩百多個工廠，靠的正是一個完善的強力系統。當時他們流失一三％的員工，其實也不算太嚴重，等到我們接手後，很快就把人員補齊了，三個月內就讓公司完全復原。
一個決策兩天內完成
原先飛磁和飛元的員工可能會覺得：飛利浦是外國人的公司，我是幫外國人做事。併入國巨後，現在我要讓員工覺得，這是大家的公司。另外，原先飛利浦做決策的時間拉得很長，大概在半年前就要開始做報告，以獲得母公司的奧援。但是依被動元件這種快速翻轉的景氣狀況，做決策的人遠在荷蘭，又不見得懂被動元件，效益自然大打折扣。所以飛利浦也不後悔把這兩個營運績效良好的廠賣給我們，因為給我們之後能讓這兩個廠變得更好。
光是從決策方式來說，國巨每天都泡在被動元件領域裡面，因此一個決策兩天就能完成，決策速度夠快，組織反應也會夠快。我們成本控制也比較嚴謹，所以長期以來我們毛利可以比較高，相較於全世界的公司都強調技術和通路，難得的是我們又把成本優勢加進來，國巨變成具備成本、技術、通路三者於一身，建立起在被動元件市場的地位。現在景氣算是非常差，但是飛磁第一季還是滿單，因為飛磁做得是最高階的產品，大家都搶著要。技術也許別人也做得到，但是比起我們，我們的競爭對手就是少了製造成本優勢。
過去為了減低成本，競爭對手會把工廠設在人工便宜的墨西哥，但是墨西哥和台灣員工的工作態度畢竟不一樣。我們還有一個更大的優勢，就是在蘇州擁有一個製造基地，人工成本是台灣的八分之一，這將是國巨往後的動力來源，台灣的廠則專做高階產品研發。台灣終究是根、是一個活血，但是當我們市占率達到六○％時，就很難再往上了，因此我們內部也在討論，變成國際化之後，總部是否一定要在台灣？我們必須以全球市場做布局，才有長期競爭力。
策略與技術最重要
國巨蘇州廠規畫得非常好，聽別人說在蘇州算是小有名氣。還有人說，蘇州有八景，現在又多了國巨蘇州廠一景。國巨在華南由東莞廠做後段加工，而真正的製造基地則選擇華中的蘇州。原因是東莞都是外地人口，做了三年，人就衣錦還鄉了，我們好不容易培養出來的技術就跟著泡湯。
而蘇州是個古城，本地人口就有二百萬，教育水準又是全國第一，兼具天時、地利、人和。我們算是很幸運，蘇州廠第一年就賺錢，今年單一工廠能達到一百億產能，緊接著再擴建國巨蘇州二廠，預計二○○三年就能投產。
台灣長久以來的宿命是：談策略、論技術都不如別人時，只好談價格。我們看一些國際大廠，如 IBM、康柏、惠普，他們掌握技術和通路，代工都交給別人去做。這類大廠想要控制技術和通路，是為了幫產品定下規格，產品一旦規格化，更有助於通路的繼續擴充，以及對產品的研發方向將更有把握，良性循環、相輔相成，中間代工這一塊的價值好像越來越低了，台灣也應該要慢慢轉到高階一點的方向。
不過， 維持通路相當辛苦，所以鴻海也好、宏碁也好，雖然都很想轉到 CEM 裡面去，卻不是短期內可以架構起來的，像宏碁美國禁不起長年虧損，兩年前只好壯士斷腕般地收掉，又回到台灣做代工。嚴格來說，好像從來沒有跨國企業的總公司在台灣。台灣有了製造的技術之後，應該開始把目光放遠，才不會停滯不前。
想要做真正的跨國企業，必須考量研發、通路、行銷、管理眾多的面向，台灣過去沒有這樣的經驗，國巨正在努力嘗試。經過這一連串的購併行動，國巨本身很多架構都已經改變，一萬個員工有很大比率是老外，營收也不能只看國內的。
所以我們開始讓營收透明化，不再是股市好就公布盈餘，股市不好就不公布，而且財務資訊分門別類，有台灣、大陸、各個不同的產業類別，很清楚、很公開，大家要估算我們的盈餘不難。以前我們比較懶得解釋，投資人要買股票、賣股票，你自己去決定。因此大家會猜測，國巨是不是轉投資太多了？體質有沒有問題？現在我們都修正了。
過去國巨的產品外銷二成、內需八成，現在內需調整為只有二成五。以前和個人電腦息息相關，造成個人電腦一掉我們也跟著掉，現在將業務調整成個人電腦、通訊、汽車和消費性電子產品，多方面發展。國巨在全球被動元件的排名，有機會在兩年內成為前三名，如果單看 R-CHIP 項目是穩坐第一名，今年的營收目標，我認為可以達到三、四百億元。
