國內金融業合併方興未艾，財政部對透過合併途徑減少銀行家數、擴大單一銀行市場占有率、進軍國際市場寄予厚望，合併真的是解決金融問題的唯一良方嗎？合併會有什麼後遺症？為了一探究竟，本刊特別專訪國內唯一一家自發性合併案的主角──元大京華證券總裁馬志玲，請他就親身經驗現身說法。或許政府單位會冷靜來看合併問題。
馬志玲與沈慶京這對證券市場的梟雄，個性截然不同，小沈有強烈的賭徒性格，橫衝直撞，擅長「表演藝術」，喜歡跟朋友搏感情，有人形容「表演」已經成為他個性的一部分。
中馬與小沈性格南轅北轍
中馬(馬志玲)深沉，老謀深算，擅長察言觀色，更會精打細算，不會做賠錢的生意，治軍甚嚴，且賞罰分明，跟小沈的游擊隊經營方式不同，是標準的正規軍，他喜歡用家臣。
兩個性格南轅北轍的人，一起共事當然不免有些傳聞，他們兩人如何相處更是外界好奇的焦點。面對外界對元大、京華合併後效益的質疑，元大京華證券總裁馬志玲相當不以為然，他說，不能完全只看短期的因素。
本刊特別專訪馬志玲，他侃侃而談與小沈之間的關係，及他在大陸的布局，除了桂林樂滿地休閒育樂中心外，他對元大京華「攻占」大陸有很大的期許，但元大京華並不會急於一時，不會在此時去跟隨台灣的「大陸熱」。以下為專訪摘要：
《今周刊》問(以下簡稱問)：八十九年開始，股市面臨空頭，對券商造成很大的影響，元大京華如何面對不景氣的股市？
馬志玲答(以下簡稱答)：沒有什麼特別的策略，就是把成本降低。證券商的最大成本就是人事，這些東西講起來很婆婆媽媽，但是還是要去做。
問：最近沈總裁的財務壓力比較緊，對元大京華有影響嗎？
答：我們的事業都很獨立，農曆年前，他在元大京華的尾牙中也有提到個人財務問題，這只能說他做了太多的事業，且擴充太快。
元大是一個獨立事業，不可能投資京華城、也不可能投資中工、中石化，我們的防火牆切得很開，所以講白了，元大京華也不能幫他什麼忙，他充其量只能把元大京華的股票賣掉。
問：小沈被質押斷頭的股票大約有一萬至二萬張左右？
答：聽說大概是這樣，但詳細數字我們並沒有深入去了解。
不後悔跟京華合併
問：元大京華很積極吃下庫藏股，目前買回多少？聽說，小沈賣掉的股票，都被您買回來了？
答：我們實施庫藏股沒有針對任何對象，當然更不是為了吃下小沈斷頭的股票，我們不可能知道今天掛的是誰的股票，只是在一個不合理的價格之下，買回我們的股票。第一次買回一千五百萬股、第二次買回三千多萬股，總共要買五千萬股。
問：兩次買回庫藏股應該有超過小沈斷頭的股票數吧？
答：當然，我們沒有針對特定人，完全以價格為主。其實這兩者之間並沒有特別的關係，因為買庫藏股也是為了全體股東的利益。
問：當初合併，雙方是情投意合，您是否有考慮到沈先生財務上的問題？
答：那個時候的落點很好，誰也沒辦法預知現在這個環境，沈先生他也不是喜歡輕易賣股票的人，他也是情非得已，是銀行替他賣的，當初如果他可以自己決定，多擺個十天、二十天的話，他可以賣到二十二元，何必賣在十五、六元，何況，他如果真的知道會這樣，三十二元的時候怎麼不賣，是不是？很多事不是我們經營者能夠主導的，誰也不是諸葛亮。
問：您跟他合作有沒有一點點的後悔？
答：我覺得不要去後悔，而且我也沒有後悔，這種非特定因素的事情，是我們不能掌握的，如果我們每天都在後悔的話，什麼事都不能做。
問：您當初知道沈先生拿元大京華的股票去質押嗎？
答：這是每一個人的財務槓桿操作，企業主股票都可以設定，被銀行處分也是很傷感的事情，他事後有告訴我。
問：外界都覺得沈先生賺到了，您賠到了？
答：這個話對他不公平，他賣的價錢並不好，現在行情上來了，你說他賺到了還是賠到了，人家有苦衷，我們就不要太去苛求。
經營事業不能抱著驛動的心
問：您認為沈先生是一個怎麼樣的人？
答：他是個工作狂，他做事精神值得佩服，但有時候對事情看法不夠深入，像亞太會館、京華城，如果當初是做房地產、蓋大樓，早就獲利、入袋為安了，何必抱著一個驛動的心。
我感覺他管得是稍微多一點、瑣碎，他有中石化、中工、京華城、春池，又有海外事業及一些人際的事情，可以交給專業經理人去管，企業做到這樣，就要學習下放，權力放錯了，可以收的嘛，並不是放出去就是造反，雖然我批評人家，其實我自己也是會這樣。
有時候，我跟他談事情時，他的電話總是不斷，有一次美國微軟董事長來請我們吃飯，大家都很安靜，只有他聽電話很多，一下子出去又進來，站在好朋友的立場，應該勸他，但勸他也無效。
問：您跟沈先生是怎麼開始談合併的？聽說是跳了一場舞之後，就決定了？
答：九九年底，我跟我太太第一次去亞太會館聽老歌，被沈先生看到，他拉我到旁邊去聊天聊起來的，起初我以為他開開玩笑，怎麼會把公司給我？過了兩個月他打電話找我，說我怎麼沒去找他，我說，開玩笑，你跟我併，是你找我，不是我找你，否則就是司馬昭。
所以每次我跟他約會都是他約我，我不會主動約他，因為合作後我是存續，他是消滅，不是我去搶他的，這要搞清楚。這樣也可以讓他心情比較平靜，不要刺激到他，而我無欲則剛。
其實，我覺得企業的合作是真誠的合作，當你做得不好的時候，什麼都是人家的，像三陽黃世惠、東帝士陳由豪等，人生就是這樣。我常常跟我自己說，當我做不好的時候，我就要去當大樓管理員，這是我給自己一個警惕、期許。
問：合併半年以來，元大京華的獲利卻是往下走，這可能也是跟大環境有關係？
答：我覺得這種看數字的說法不公平，這是短期因素，因為第一、市場萎縮，第二、當初我們合併的時候，有一些沒有處理的股票，包括承銷股票，但這些股票down 很快，因為承銷股票有承諾，不能一掛牌就大賣該公司的股票， 過去京華自營的股票滿多，去年我們自營的操作也比較樂觀一點，這幾個因素不能完全歸罪於合併。
要伍永富從哪裡跌倒就從哪裡爬起
真正的績效是，元大、京華、大發合併時有九十一個分公司，現在只有七十六個，精簡是很不容易的，不要說人員精簡，分公司少十五家，房租每月至少省下五百萬元，一年就省六千萬元，同時我們也把京華過去的辦公室租掉了，一個月可以多個六、七百萬元，人事費用精簡更多。
精簡才是合併的主軸，營業據點今年二月會到七十五個，三月可能可以達到七十個，我覺得人多沒有用，券商是比績效，不是在比人海戰術。
問：合併後，在自營的操作上，你們也很尊重專業經理人？
答：事實上，我從來沒有怪過他(伍永富)，有些時候是非戰之罪，領導者不要因為一些莫須有的罪名去遷怒別人，只要他品德、操行沒有汙點，偶爾的觀念或行情看錯，我們要替他扛。
他有請辭，但我挽留他，不讓他辭。我跟他說：「哪裡摔下去，就從哪裡爬起來。」沒這麼嚴重嘛，我說我從來沒有對他的人格懷疑過，如果他現在要走，外面會說是我逼他走的，人要選擇走的時間，這個時間不適合走，我說乖乖跟我一起努力，把行情做好，做好了就不必走，這是一個做事觀念嘛！
問：元大在香港京華山一的角色？
答：我們交給專業經理人去管，沈先生是董事長，元大是最大的股東，我們只是在董事會表達意願，這是當初的協議。國內的元大京華是由我來主導，京華山一是由沈先生負責。未來元大京華是一定會去大陸，也一定會有表現，因為中國大陸這麼大，天下之大非一人所能獨資，所以每一個人都可以去。
問：很多券商都在看大陸的市場，您對大陸市場的看法？
答：大陸不會那麼快，我們現在有三個副總在那邊跑，這些人都屬於元大京華，但因為雙方的法令還沒有鬆綁、制度觀念不同，各省規定也不同，我們必須把制度面弄清楚，未來我們絕對要進去，但是並不急於一時。證券商好的時候奇貨可居，不好的時候就像草紙，你要選擇合理的時候進去，現在設辦事處沒有意義。
元大泰國兩年翻兩番
問：當初合併的時候，有很多部門都是重疊的，像兩個券商都有自營部，磨合期多久？聽說剛開始要透過競爭，來決定誰留下來？
答：很快。稽核是京華主導，自營部我覺得伍永富不錯，就給他帶，股務京華不錯，我們就全部交給他。我們是看績效，一下子就可以看出來的，並不難，經紀業務，你說京華的洪文明不錯，申鼎籛也不錯，一個就做執行，一個做副總，重要的問題共同商量，其他的各掌其職。滿輕鬆的，用人不要太私心，給他做就要有信心。
問：薪資結構原本是一樣的嗎？
答：兩邊薪資結構不同，我們協議是半年之內不動，半年後，我們就調整。元大是獎金高，制度明確，比較有歸屬感。我們讓經理人自己當家，房租省下來的錢就是他們的績效，我們要他省的話，他們絕對會哇哇叫。
問：今年財政部積極推動金融業的合併，元大京華是國內第一個自發性的案例，您是否有一些建言給其他有意合併的金融機構？
答：從另外一個方向去看合併，今天先進國家的合併，是企業家成長與茁壯唯一的康莊大道，真正的合併絕對不是被政府掐著脖子去做，而是自發性、出自內心的作法，這是更公平的作法，絕對不是今天我躺下來，就被逼著要合併，你看像合庫一併慶豐後，合庫評比就降下來了，這種是被主管機關掐著脖子併的。
但是今天真正出於自願合併者並不多，像元大、京華、大發這樣每個人都沒有財務危機，來往也不密切的自發性合併案就只有我們這一件，這樣合併的機會未來不多了。
問：元大泰國目前狀況如何？
答：不錯，九八年二億五千萬泰銖買的，九九年賺了三億泰銖，二○○○年賺了一億泰銖。兩年的時間成為泰國券商中市占率最高、獲利最好的，當初我們買下來是一個爛蘋果，置之死地而後生，有什麼好怕的，把所有的人資遣掉，全部重新來過，現在兩年獲利兩倍了。像中信銀合併泰國最大的證券商，現在則因為管理出了問題，搞得雞飛狗跳。
大安銀行是錯誤的投資
問：元大泰國董事長耿平是焦師傅推薦的嗎？
答：耿平跟我的親家焦家一點關係都沒有，過去我對他不熟，因為二十年前我在新玻的時候，有一個新玻半導體，是做整流器的，他在交銀做 VP， 他不借錢給我，我覺得很對，因為我用不好，不借錢給我是對的，所以我很欣賞他，我覺得他很有原則，當他離開大安銀行時，我就主動找他來，他還以為我是要去合併大安。
問：您投資大安銀行股票，擔任交銀的董事，是對銀行有興趣？
答：當初我買大安股票時，還有人覺得我要去當董事長，我並不想去，買銀行股是有期望值，但我一點都不懂，錢都賠光了，這是個錯誤的投資，而且交銀我們也沒有主導體，不談這個了，是一段傷心淚盡話當年的歷史。我們有很多的理想抱負，但在另外一個環境不能施展，只能說自己是錯誤的。
問：談談在大陸的布局？
答：在大陸我沒有布什麼局，只有樂滿地，那是很休閒的東西，我認為人的壽命會成長，所以未來的休閒事業很重要，我是在一九八九年第一次去樂滿地，我在六四天安門事情發生之後進去買的，因為我認為有民運發生的地方，就會有很大的變化，不久就會自由開放，所以那是很好的時點，就跟當初的台灣一樣。
樂滿地將近有六百公頃，目前，第一期都完成了，包括五星級飯店、十八洞的高爾夫球場、度假村等都好了，投資約兩億美元。我認為現在要在大陸做這樣的東西已經沒有機會了，現在我們跟台灣的旅遊業結合，他們不需要煩惱土地、法規。大陸的速度很快，中生代都是高學歷的洋博士，這是我們台灣必須憂心的。
問：您對子女的婚姻態度是如何？
答：自由，有一點我跟他們講得很清楚，就是不要讓父母受窘，譬如說，我是做證券、企業的，如果找一個觀念相差八百里的，怎麼辦？我是做金融的，親家是務農的，話都講不了幾句，我並不是有門當戶對的觀念，而是希望給雙方尊嚴。我曾跟我女兒說，到美國去不要跟老外結婚，因為若生個小雜種，離婚後怎麼辦，我跟她說不要給父母受窘。
元大京華今年要裁一千人？
市場及員工傳聞，元大京華證券今年要裁掉一千人，不過，元大京華執行副總經理林添富否認有此裁員的說法。
林添富說，元大、京華、大發三家合併時，員工總人數有三千七百人，約有四百名京華員工自行離職，沒有到合併後的公司任職，合併後陸續裁減兩百人，員工人數變為三千一百人，營業據點也從合併時的九十一個據點，變成七十四個據點，減少十七個點。
以元大京華承銷部為例，現任總經理張立秋從大華證券帶來一批人，合併京華後，承銷部就有三組人馬、兩百多個人，人數相當多，為了做有效率的整合，農曆年前已裁了八十六人，預計還會有下一波的裁員。據了解，下一波裁員是放在各據點的營業員身上。
事實上，元大與京華合併後，過去跟隨小沈打天下的副總級幹部，早在合併前就自行請辭，各奔東西了，只留下經紀業務副總洪文明一人，而協理級則留下很多，承銷部的伍永富就是代表人物。
