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合併案幕後大推手曹興誠 P.98

合併案幕後大推手曹興誠 P.98

今年以來國內掀起企業合併風潮,包括像達碁與聯友光電合併,東元與聲寶合併,欣興電子與群策電子合併,加上去年聯電跨世紀的「五合一」合併案,這四個國內重要的企業合併案,主要的推動人都是聯電集團董事長曹興誠,曹興誠如何看待這些合併案?未來曹興誠還有哪些策略?國內銀行業也掀起合併風,曹興誠又如何看待這些合併案?本刊特別專訪曹興誠,以下是他接受訪談,並以第一人稱口述的內容。

合併的概念很簡單,兩個競爭對手併一併,如果能夠達到更高的經濟效益,這種合併案就相當值得做。尤其台灣企業的發展趨勢愈來愈朝向大型化,大型化以後通常比較不容易經營,因為業務比較龐雜,人員也不好管理,因此企業追求大型化的同時,也要追求單純化。

我認為,當企業的營業規模擴大一倍時,複雜度最好也減少一半,也就是說,企業的複雜度乘以營業規模最好維持一個固定的常數,如此企業的經營管理才能維持在可控制的範圍內,否則,如果企業的營業規模變為兩倍,企業的複雜度同時也變為兩倍,那麼企業的經營管理難度就會變為四倍。

經營困難指數=營業規模×複雜度

企業複雜度乘以營業規模的指數,我稱為是企業的經營困難指數,這個指數愈大就對企業愈不利,也愈不容易經營。去年聯電進行五合一,主要是原來的架構複雜度太高,企業的規模又不斷擴大,經過合併後複雜度大幅降低,經營困難指數也跟著減少,經營績效就出現了。

聯電五合一的經驗讓我體會到合併的好處,因此,像達碁與聯友合併,欣興與群策合併,東元與聲寶合併,經營困難指數都會降低,因此都相當值得推動。

不過,我要強調,企業的複雜度會比營業規模的影響更大,企業複雜度增加一倍,經營困難指數可能增加三倍,但是營業規模增加一倍,對指數的影響就沒那麼高,這也是為什麼合併後績效可以提升,因為合併後營業規模雖然提升,但是複雜指數卻明顯降低,因此經營困難指數明顯降低,績效就更易產生。

過去台灣的企業規模都比較小,雖然很靈活,很有彈性,但都是單打獨鬥,個人電腦產業從一九七七年開始,至目前已二十幾年,筆記型電腦產業至目前為止也已發展十幾年,半導體產業從一九六○年開始,至今更已有四十幾年,這些產業都已發展相當久,已經很成熟,企業也都走向大型化,面對國際級企業的競爭,台灣企業也一定要具備一定的規模,用策略性的眼光來看待企業合併。

扭轉寧為雞首、不為牛後的觀念

讓企業不再單打獨鬥,合併起來與國際企業競爭,這也是台灣企業順應世界潮流的一種表現。在面對未來激烈的國際競爭時,只有彈性及靈活是不夠的,「寧為雞首、不為牛後」的傳統觀念,更成為企業無法提升規模及層次的障礙,因此,在國外已司空見慣的企業合併,對台灣現階段來說相當重要,也會對國人產生扭轉觀念的作用。

前面說過,合併只是企業成長過程中所運用的諸多策略之一,最關鍵的還是在「合理化」的觀念。如果把聯電過去的發展策略拿出來看,其實都脫離不了「合理化」這三個字,任何策略、作法都只是在追求合理化。很多人談到聯電,就說我們策略靈活、多變,其實那是外行不懂,我們一直都是以不變應萬變,追求合理化而已。

像聯電一九九五年轉做晶圓代工時,為了擴充產能,找客戶來和我們一起投資設廠,不僅提供客戶最亟需的產能,也降低經營的風險。當聯電的經營規模愈來愈擴大,我們就開始積極把市場分散、客戶分散,從亞洲、美國擴大到歐洲、日本,生產基地也不再集中在台灣,到日本、新加坡增加新的生產據點。

去年完成五合一後,聯電更躋身世界級的企業之林,資金來源要更國際化、多角化,就到美國發行美國存託憑證( ADR ), 人才來源也要更國際化,要能網羅全世界的人才為聯電所用,因此現在我們也積極在國外招募一流人才加入聯電。

分紅入股另闢第四領域新福地

在聯電成長的軌跡中,這些作法其實都只是根據需要所做的,是企業合理化的過程而已,就像一個鍋子、一支鏟子,要吃蛋炒飯時就炒出一盤蛋炒飯,要吃牛排時就煎出一客牛排,如此而已。

二十幾年前聯電最早開始實施分紅入股制度,其實也是合理化的過程。當時我接聯電總經理時,官股占了八成,在我們實施分紅配股多年後,聯電已是純民營的公司,而且經營管理與股權都非常穩定上軌道,不像中鋼董事長王鍾渝,每到改選時都要很尷尬。

聯電的分紅入股制度為企業創造了一個新的經營模式,讓老闆與經理人能夠歸於一身,如果要說我對台灣有什麼貢獻,我認為分紅入股制度是最重要的一項。我二十幾歲從學校畢業時,當時只有外商、國營企業與家族企業三種工作可選擇,但是聯電把經營權與管理權交到專業經理人的手裡,另闢第四領域的新福地,而且更加大放異彩,我相信這是聯電對台灣最大的貢獻。

我經常談到,任何事情最重要的就是要符合「常識」和「邏輯」,追求合理化就是邏輯正確,但是,邏輯正確也要注意到「務實」,要腳踏實地做能做的事,不打高空。 像我們現在樂於廣交天下英雄,與 IBM、Infineon 共同研發技術,在新加坡與 Infineon 合作設廠,是因為我們實力已到,對於雙方的發展都有助益,因此建立合作關係。不像一些同業老是巴在別人身上,要求別人給他一點技術,那種媚態我們做不出來。

銀行業合併是一大堆廚子,沒有一個會炒菜


聯電經營理念中有一個字很重要──實,不管是務實、踏實、實力,都和實脫離不了關係。務實是如果不能做的,就不要勉強去做,要踏實地一步一步來,等到有實力了,人家自然會尊敬你。當然,若是能做的,也不要不做,所謂的膽在識先,就是同樣的道理。

講到合併,最近國內一些銀行也想進行合併,但是我看了半天,覺得很奇怪,好像一大堆廚子,卻沒有一個會炒菜的,或者是會炒菜的,卻不讓他炒,從這裡也可以看出,企業永遠都走在政府前面,而且執行得更徹底、更成功。

有時候,我很想不通,台灣的政府很奇怪,為什麼這麼多公營事業,不會把聯電實施的好制度拿去用,像分紅入股制度,如果國營企業拿去實施,說不定很多國營企業就有救了。最近許多中國大陸的人士來台招商,很多人都來跟我們談,聽到我們實施的分紅入股,每個人都如獲至寶,想立刻拿回去做,別人覺得那麼好的東西,我們台灣人卻是完全不重視。

台灣人這種表現,就像是孔子所說的:「近之則不遜,遠之則怨」。明明是擺在眼前的好東西,卻視而不見,像以前一些政府官員講到 IC 工業、生物科技,竟然還說這是高汙染的行業,不久前,甚至還有媒體不了解,跟著大罵晶圓代工沒水準。台灣覺得不遜的東西,結果我們到新加坡,別人張開雙臂歡迎。一些企業跑到其他國家去投資,或者是去大陸投資,政府又開始怨恨起這些企業,罵說企業沒有根留台灣,這種心態真的很可議。

胡雪巖的社會是反面教材


講到大陸投資,現在很多大陸的各地方政府都來台招商,很多都和我們談,但目前聯電一個都沒做。大陸至今對台政策最大的盲點,也是最大的致命傷,就是一直想把中華民國埋葬掉,逼台灣承認一個中國。

我覺得,投資一定要掌握原則,一定要能夠平起平坐,絕對不去巴結。大陸現在還是到處都要講關係,要和官員做公關、打點,很多投資模式都沒有制度化,不像我們到美國、日本投資,只要找律師、會計師就好了,什麼官都不必見,這就是社會環境制度化的結果。

講究關係的經商環境,強調和官好就有辦法的社會,就是胡雪巖處身的滿清社會,這是很反面的教材,社會上講究人際關係的鑽營,與官好就可以做生意,暴露了社會黑暗的一面。這一點,以前台灣政府也是一樣,但近年來有很大的改進,至於大陸則還是很嚴重。

以前台灣的官員作威作福,所謂的「作威」,就是下面承辦的人威脅你,讓你感到害怕,卡住你的作業,然後上面的人就來幫你忙,讓你感激他,就是所謂的「作福」,官員縱容下屬,百般刁難,然後再對你法外開恩,以示民恩,這就是作威作福。

一千八百個關卡作威作福

即使是現在已有改善,但是前一陣子陳水扁總統去花蓮,不是就提到一個案子要蓋一千八百個章子嗎?一千八百個章,代表有一千八百個關卡作威,每個關口把你卡住,刁難你,然後又有一千八百個在作福,讓你感謝他的幫忙,這麼多的關卡,怎麼可能做到沒有弊端?

最後講到不景氣。我常常說,不景氣沒有什麼好怕的,只要事先做好準備,不景氣可以淘汰體質不佳的企業,廠商擴充會收斂,產業秩序會變得更好,景氣不好沒有什麼好悲觀的,失去競爭力,或是財務困難,才值得憂慮,產業發展的過程,該休息的時候就休息一下,沒有什麼大不了的。

有些人一談到不景氣,就害怕得要命,講得好像會動搖國本的樣子,其實只要在景氣低潮做好準備,不景氣完了之後,就可以一暝大一吋,聯電集團下的企業都已做好準備,等到景氣一上來,都可以變得更強壯。

記得聯電上一次經歷最大的不景氣是在一九九○年前後,如果對照這次的不景氣,我覺得不同的地方是這次修正的幅度很凶,而且速度很快,不是慢慢的,像慢火煎魚,可是,來得凶,說不定會去得快,我覺得這次景氣回來,應該不會像上次那樣要拖兩年以上。

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