清聖祖康熙是中國近代歷史中最負盛名的皇帝，他八歲即位，在位六十一年（一六六二至一七二三年〕，功績包括擒鰲拜、平定三藩、收復台灣、平定新疆準噶爾部動亂、擊退俄羅斯，並收復黑龍江流域領土，文治上除了促進滿漢融合外，還編修了《古今圖書集成》，是一位文武兼修的國家領導者。
三百年前康熙這樣的觀念，正是今日觀察企業經營的一個重點，現在許多的企業為了資本市場中企業價值的提升，往往以效果快但短的「術」來因應。
例如美國電腦大廠 IBM，在八三年市值三百億美元，當年新任執行長葛斯納到二○○一年下台時，市值提高到一七三○億美元，其營運績效頗受肯定，然而當繼任的帕米沙諾（ Sam Palmisano 〉 上台時， 卻發生每股純益較分析師預期短少二○％，股價因此重挫一七％，主要的原因就在於葛斯納在下台前利用會計上的手法膨脹盈餘， 這樣的手法雖然短期維持了 IBM 的市值，然而不到兩年的時間，這個泡沫還是被戳破。
台灣目前掛牌公司中有幾家相當熱門的電子零件、光學、傳統外銷公司，經營者尤專精於「術」的運用，擅長利用錯縱複雜的海外投資、會計帳膨脹其市場價值，其每季或半年報財務數字結算前，投資者幾乎無法由其營收的軌跡中，去透明分析出它可能的收益，投資風險非常的高。
但投資大眾常常不在意，反而喜歡追求其創造出短期的「術」，而捨棄長期的「道」，然而以「術」在維繫資本市場價值的企業，有一天也可能黔驢技窮，近期證基會主動以京元電子之膨脹財務數字為由，為投資人追償一案就是很好的教訓，這是投資大眾要特別注意與小心的。
本周要談的公司為光隆實業（八九一六〉 ，成立於一九六六年，資本額八．二六億元，營業項目為寢具之原料羽絨半成品、成品及成衣。就產業地位而言，光隆占全球羽絨市場近一七％，為全球第一大的羽絨公司。
光隆實業創辦人詹發枝在成立光隆前，於四五年間就在廣東汕頭一帶採購羽絨，現任董事長詹正華為其二子，台北醫學院畢業，跟隨詹發枝學習羽絨市場的經營，有相當多年的經驗。
八八年邀請曾於致福、菱生擔任高階經理人、有十八年電子產業經營經驗的許勝欽擔任羽絨事業部總經理，於二○○○年增加成衣業務時，請來原任樹東公司總經理、有二十餘年成衣業經營經驗的黃廷章擔任成衣事業部總經理，詹正華充分授權予兩位事業部經理人，是相當難得的由家族企業卻能兼顧專業經營的典範。
羽絨產業和一般產業有相當大的不同，首先，原料的供給面相當穩定，主要是鴨、鵝等「水禽」類的羽毛，而最大來源地就在食用鴨、鵝最多的中國大陸，並不會有突然的大幅變化。就市場面來看，主要市場為處於寒帶地區的歐美、日本及中國大陸北方為主，尤以日本相當注重羽絨品質的好壞。
詹正華在八八年邀請許勝欽擔任羽絨事業部總經理，許勝欽將電子業經營管理的主軸｜｜全球後勤管理（ Global logistic 〉 導入羽絨事業的經營。 過去羽絨業的經營模式多為採購羽毛後，清洗、挑選做成羽絨，賣給寢具公司包裝，屬於單純的買賣業，產業價值鏈縱深不夠、附加價值低。
光隆在分析產業的供應鏈及市場特性後發現，寢具部分屬流行性產品，一旦過期後就必須將被套和羽絨分開，相當耗損成本，所以光隆在切入市場時精準地移植了電子業準系統（ Barebone 〉 模式。
即除了提供羽絨外，也提供被套，分別運送至其主要銷售地日本的名古屋，客戶只要負責設計、行銷及銷售，如此一來客戶的庫存減少、機動性高、成本大幅度受到控制，使其日本客戶（走高單價市場路線，專攻百貨公司，為日本第一大〉 在去年日本景氣持續蕭條的情況下，該客戶營業額卻逆向成長一○％，獲利更大幅成長一七％，去年該客戶向光隆下單二十萬條，今年預估可成長到三十五萬條。
此外，今年以此成功模式切入日本另一家以大型量販店為通路的客戶，整體出貨將達七十至七十五萬條，預計在下半年切入另一家走通信販賣及便利連鎖通路的客戶，明年將可突破一百萬條，吃下所有類型的通路系統，這將是光隆成立三十六年來最強的實力展現。
準系統模式成功後，光隆將以密集的布局切入這些客戶的後勤系統，以取得客戶的採購權下放給光隆， 如此一來光隆將成為客戶的整合服務（ total solution〉 廠商。其競爭策略的布局相當清晰，第一為目前進行原料加被套的準系統；第二是成為客戶品檢、包裝、運送的物流中心；第三則為取得客戶所有的採購權。整個價值鏈的縱深浮現，附加價值大幅拉高，這是觀察企業優質競爭力最令人驚喜的一刻，其在往後的時空中展現鋒芒不容置疑。
就營運面來看，二○○二年財測營收四十六．八三億元，稅前盈利二．八七億元，每股稅前盈利三．四七元，一至四月營收十三．一五億元，年成長率四．五八％，達成率二八％，第一季稅前盈利○．八六億元，每股稅前盈利一．○四元。以目前即將進入產業旺季來看，至第三季末前營收及盈餘將呈逐步上揚的趨勢。
每股營收在四十至五十元間（股本營收比〉 ，顯見營業能量相當強。近三年來負債比維持在四○％上下，流動及速動比分別為一八○％、一一八％，存貨較高的原因在於其切入客戶物流體系，必須準備庫存，整體而言，光隆的財務體質並無特殊異常。
光隆以外的競爭者幾乎全為家族企業，且多未在資本市場掛牌，沒有經營壓力，經營模式也依循過去原料買賣的架構，全年只需經營四個月，相較於光隆運用電子業的管理模式，在全球的台灣中壢、菲律賓、越南、大陸崑山等四個生產基地，搭配全年十二個月充滿鬥志式的全方位經營，其競爭力馬上顯現高低，尤其光隆所架構出的價值鏈，與製造窗簾的億豐工業走同樣的縱深模式，其未來的成果相當值得期待。
光隆小檔案
成立時間：1966年3月
公司地點：台北市
營運項目：羽絨57％、寢具24％、成衣19％
外銷：94％
主要董監持股：董事長兼總經理詹正華15.77％、董事李應豪6.79％
近三年獲利狀況
年度 2002第一季 2001 2000 1999
股本（億元） 8.26 8.26 8.26 7.87
營收（億元） 13.15 41.23 42.53 34.5
稅前盈利（（億元） 0.86 2.15 0.47 1.2
每股稅前盈利（元） 1.04 2.6 0.57 1.53
毛利率（％） 7.7 10.45 8.85 7.8
製表/黃琴雅
