前年八月，毛治國在中華電信員工的鼓譟聲中，接下董事長一職。這時，員工們、廠商、競爭對手遠遠地望著毛治國，心裡揣測著：「這位學富五車的『毛教授』會耍出什麼戲法？」「他不會是『中華電信的終結者』吧？！」大家議論著。
一年十個月以來，毛治國如何讓機構年齡超過五十歲的中華電信，重新得回年輕的活力？他如何證明自己不是個只會教書的「毛教授」，更是站在第一線、指揮作戰的「毛董事長」？以下是毛治國接受《今周刊》的專訪紀要。
固網開放及民營化 一度引起員工不安
《今周刊》問（以下簡稱問〉 ：台灣電信市場開放至今，從行動電話到固網，一路上，中華電信面對民營業者的嚴峻挑戰。你認為，中華電信最大的優勢為何？
毛治國答（以下簡稱答〉 ：在全球電信自由化的浪潮下，雖然中華電信已經公司化，但屬於國營事業，受制於政策束縛，競爭力仍無法完全發揮。
五年前，行動電話市場開放民營，當時，中華電信面對競爭，其實還沒有完全準備好。以往，受限於採購法，冗長的採購流程，使得大哥大門號嚴重短缺，等待申請門號的民眾大排長龍，人數約有一百萬。所以，市場一開放，這些排隊等待中華電信門號的用戶，立刻成為民營業者的客戶基礎，短期內大幅提升了市場占有率；當時，中華電信大哥大的總戶數也不過百萬。
在首度面對競爭時，中華電信所採取的應戰策略，無論是靈活度或是彰顯優勢，都做得不夠專業，讓大眾產生「中華電信是老大國營事業」的印象，員工本身也受限於如此的框架。
不過，固網開放民營，市場形勢不同於大哥大。五年前，行動電話普及率僅六．九％，不論公、民營業者，幾乎都是站在同一條起跑線上；現在，固網的普及率已達五二％（門號數除以人口數），幾近於飽和狀態，市場難見爆炸性成長空間，不可能重演行動電話市場三分天下的態勢。
問：你接下中華電信董事長一職，一開始，曾被戲稱為是「中華電信終結者」；過程中，你如何一步步贏得員工的認同？
答：這就要從一年十個月前，中華電信員工發動的街頭示威活動談起。當時，員工之所以走上街頭，原因是因固網開放所引起的不安。固網是中華電信獨占市場下的最後一塊堡壘，是中華電信七○％的營收來源；員工擔心，固網開放後，會重現行動電話市場落敗的惡夢。
員工不安的情緒另來自於民營化。二○○○年八月，政府宣布二○○一年年底全面民營化，並釋出六六％股份。當時，中華電信有三萬五千名員工，平均年齡四十七．六歲，他們在國營事業體系下工作數十年，公司民營化後，如何因應市場競爭、保障自身權益？種種的不確定性，令員工焦慮。
摸索資本市場的語言──成功觸動中華電信改選
問：你如何針對問題對症下藥？
答：我是個願意開誠布公談問題的人，與員工相處既搏感情也講績效。這時，我們對外研擬市場競爭策略；在公司內部，則成立一個小組，討論制定民營化後的人事制度，並決定在討論結果出爐後，與政府各部會的董事會成員取得共識，若新規則能順利通過，可稱得上是國營事業民營化的標竿。
在與員工溝通的過程中，我感受到他們的轉變。起初，工會代表來找我，所提出的十個問題裡，有九個是談員工自身權益；三個月後，有四個問題是談如何提升公司競爭力；第四個月後，員工權益問題只剩一、二個；這表示：員工的心已逐漸安定。
不過，我發給員工兩篇宛若學術論文的電子郵件感言，也發揮了影響力。寫信給員工的靈感來自釋股案。前年九月，中華電信展開海外釋股計畫，我和經營團隊必須接受承銷商模擬問答，以成功推銷中華電信股票。
在這個過程中，我始終抓不到券商希望我表達的要點，挫折不小，我心想一定有個基本觀念沒抓對，我百般思索。直到有一天，承銷商提及「投資人價值」，我才恍然大悟重點所在。
這一段面對資本市場，從摸索到開通的過程，給了我很大啟發。我是受過管理訓練的人，連我都要兜一大圈才能開竅，中華電信員工有三分之二是技術出身，要突破窠臼談何容易。於是，我以「投資人價值」為核心，陸續寫了兩篇感想，闡述「價值（ Value ）」的觀念，我將中華電信視為「價值創造者」， 用贏取顧客來面對自由化，以創造股東價值因應民營化，進而在市場競爭下創造營收、保障員工價值。我想，電子郵件若能在千禧年的前夕成功地觸動中華電信的企業改造，我就中獎了！
問：結果，你中獎了嗎？
答：從變革管理的角度來說，我在創造一個新的共同語言。現在，如何在「價值創造」的概念上貢獻個人的價值，已是中華電信員工的共同語言，我想我是壓對寶了！
ＡＤＳＬ一年突破百萬戶──建立國際電信業標竿
問：員工的思惟模式改變後，如何將新觀念落實到執行面？
答：我以迴路系統（ ADSL ）一年百萬用戶為目標，讓員工試試身手。當時，中華電信必須在窄頻的條件限制下，找出寬頻解決方案，才能面對民營業者的競爭，而最後一哩（ Last mile ）光纖化的門檻太高，ADSL 成了機會所在，加上中華電信在 ADSL 領域又稍有基礎，擁有數萬名用戶，所以 ADSL 是便宜、可立即切入的市場。不過，曾有主管反映，依國際間的實例，電話公司搞數據網路沒有好下場。但當時我卻說，一定要試，不試我不甘心，做不通就認了。
結果，我們從前年十月開始培訓裝機人員，直到次年三月底都不敢打廣告，擔心裝機不及，引起用戶反感；四月起，單日申請人數一千多人，裝機速度兩千多台，最高紀錄單日可以按裝五千台，近十萬份申請文件都能在限期內消化完畢，這時，我們才開始打廣告；今年初，終於達成百萬用戶的目標。現在，台灣寬頻化的成果僅次於韓國，中華電信的紀錄已成為國際電信業者的標竿。
問：中華電信 ADSL 達成目標的竅門在哪裡？
答：要讓裝電話的人去裝 ADSL，必須先讓他們跨過心理門檻， 引發學習新技術的動機，技術門檻就不成問題。 對我們而言，ADSL 只是寬頻化之前的階段性策略，下半年起，我們會以光纖為重心。
推動寬頻社會的驅動力，源於使用者對速度與內容的追求，衝刺 ADSL 百萬用戶只是第一波市場行動；一旦跨過百萬戶的門檻，就必須用內容來吸引更多使用者； 所以，現在 HiNet 已架設寬頻網站，企圖扮演聚集（ Aggregator ）用戶的角色。以往，達康泡沫化是因為過度依賴廣告與頻寬不足，現在頻寬變大，發展的可能性更寬廣。
全員促銷行動電話專案創下多項紀錄
問：在大家對你的認知中， 由一名教授轉變為真正能帶兵打仗的董事長， ADSL奏捷是不是一個關鍵點？
答：不止 ADSL，全員促銷行動電話專案也是個戲劇性的例子。 去年，我們結合了手機商與通路商，推出中華電信員工每人推銷五支手機的策略；計畫執行三星期之後，手機商準備的七萬支存貨售罄，手機商為此還重開生產線。結果，我們當季促銷案就賣掉八十萬支手機，創下該品牌單一型號手機、單一國家的銷售紀錄，我常講的「讓恐龍跳舞」就是這個例子。
這兩件事對中華電信組織再造有高度的意義，好久沒有感受到士氣大增的氣氛，現在，惶恐與未戰先敗的氣氛一掃而空。
問：在組織裡，你如何定位自己？
答：我把自己定義成教練的角色，從企業經營，與中華電信在台灣資訊社會發展
過程中的責任，來詮釋我的任務、思考問題。
過去兩年，我們努力維持獨占時期的營收水準，將利潤高的國際電話業務降價因應市場競爭，再以寬頻與行動通訊的業績來補足降價後的營收損失，所以中華電信的營收水準不變，但營收結構卻變了；前年，固網占總營收六五％，去年降到五二％。
為了再造固網的價值，我把固網單位調整為中華電信數據、行動的唯一通路，也就是，固網相關單位不只是賣固網門號，也負責數據、行動業務銷售。現在，固網已與數據、行動電話單位建立一體的共識。
接下來，我們要面對創造固網與行動電話加值服務的挑戰。在中華電信的營收比重裡，行動電話加值服務不到一○％，固網則低於一五％，下半年，我們還會推出六、七種全新的服務，希望業績能呈現倍數成長。
電信產業以科技為本──目標呈現移動狀態
問：你在採取任何行動，不論是針對員工或是競爭對手，出招之前，似乎都思考許多，你如何作決策？是屬於哪一類型的決策者？
答： 電信產業以科技為本， 無數的可能性交錯其中， 目標呈現移動狀態（moving target ），這使得決策的困難度提高許多。面對這種情況，有的決策者是以不變應萬變；膽子大的就跳到前面等著市場，另一種情況則是追著市場打。
而我會往前推進一格，保留彈性的調整空間，先運用觀察力注意一些不起眼的徵候；再用洞察力分析徵候背後的意義，把各個不相干的癥候拼湊出可能發生的願景，並加以求證；最後，把可能性轉化成可行性。
問：你如何讓一級主管也看到你所看到的願景？跟著你的步調前進？
答：我不斷發掘問題，產生假設，再讓部屬去求證；透過這個轉換的過程，幫助中華電信從電話網路，走到數據與電話網路並存的階段，再進入數據網路的時代。
毛治國小檔案：
出生：1948 年
現職：中華電信董事長
經歷：交通部常務次長兼民航局長
高鐵工程籌備處處長
觀光局長
交通部主任秘書
學歷：美國麻省理工學院博士
曼谷亞洲理工學院碩士
成功大學土木工程系
