八月八日宏碁渴望研究園正式落成，董事長施振榮對外宣布：將以五年新台幣一百億元，推動產品價值創新研發。
為進一步挖掘渴望研究園內蘊藏的「新宏碁」策略寶藏，及過程中施振榮如何扮演總工程師的角色，進行深度構思，本刊記者特專訪施振榮，以下是訪談紀要。
《今周刊》問（以下簡稱問）：你在渴望研究園內打造「宏碁價值創新中心」，它算是宏碁集團組織改造以來一項重要的舉動，請問整個概念的發想過程為何？
施振榮答（以下簡稱答）：所謂「宏碁價值創新中心」，並不是以科技導向，而是思考如何讓使用者產生更大的價值；它的內容包括產品創意、價值創新、服務及商業模式等；而目的只有一個，就是如何為客戶創造最大效益。
「新宏碁」大手筆投入另類研發
至於，這個構想、概念是怎麼來的呢？二十六年前，從宏碁成立的第一天開始，就已將研究發展及行銷視為企業運作的主軸；去年，宏碁集團陸續獨立出緯創資通、明基，經過組織切割後，產生了「新宏碁」。原宏碁集團內製造相關的業務及研發，隨著緯創獨立而外移，「新宏碁」的研發資源少了；可是，做電腦生意不能沒有研發，那麼，宏碁該怎麼做，既可與 OEM、ODM 等生產製造的研發方向區隔，又能對台灣未來做出貢獻？於是，產生價值創新的研發策略，目標鎖定於客戶、市場。
問：長期以來，台灣資訊產業以替國際大廠 OEM、ODM 為主，所以，距離消費大眾十分遙遠，我們能在短期內補上這一大段落差嗎？
答：首先，應該問，台灣要不要朝微笑曲線的右端發展（編按：微笑曲線「參見附表」是施振榮於一九九二年提出的觀念，說明產業發展形態與附加價值的關係)？如果答案是肯定的，以客戶導向的研發，就必須開始進行。
問：從事客戶相關研發是一件大工程。以往，宏碁的研發集中在技術，相對單純；而消費者的想法卻是多變的，特別是它具有地域差異，問題顯得更複雜，宏碁如何做到？
答：我認為，宏碁有條件走這一條路。 二十六年前， 宏碁開始投入微處理器（micro processor )發展，同樣是從零開始，現在，微處理器成了所有數位產品的核心；當時，宏碁培養的三千多名工程師，目前也散落至產業界，目前，資訊業界的董事長、總經理，多少都和當年的計畫有關。
要把事情做成，首先必須有遠見，再者就是魄力，最後，則是努力把事情做成功，因為，不成功終究只是個理想。
選定大陸市場作為試金石
最近，宏碁第二代 Aspire 家用電腦，就是朝這個角度做起。去年九月，宏碁在北京成立研發中心，陸續開始在北京、上海、廣州等地，進行六個月以上的調查，調查結束後，才開始設計產品。我們要達到一個初期效益，證明這條路是行得通的；如此，大家才會有信心，投入更大的資源。
除了遠見、魄力，欠缺資源也動不了。現在，個人電腦（ PC ）的經營形態是規模大、利潤低，相較於其他公司，宏碁為什麼會有資源？因為，以前我投資的一百一十六家公司，未來都會賺錢，我們賣掉股票，就有好幾百億元；初期並不急著靠價值創新獲利，可以專心地投入。
問：兩年多前， 宏碁的網路事業－－ e-life，似乎已開始採取深入消費群眾的做法？
答：e-life 的計畫仍偏重科技，當時， 有了網際網路（ Internet ），宏碁推出一個應用的技術，然後，告訴消費者：你可以做這個、做那個；因為，我們認為技術可以這麼做，沒有錯啊！結果，這個應用技術並沒有普及，問題出在哪裡？就是不了解消費者。現在，我擔心電腦也會出現類似的情況，因此，必須深入研究客戶。
問：宏碁成立二十六年的過程中，技術不斷翻新，社會更是變化快速，並直接影響消費形態，使得市場更難捉摸，這也是宏碁未來必須克服的研發重點？
答：當然，這可以看成是一個機會。通常，技術是可以預測的，我們談「摩爾定律」，認為電腦每隔十八個月，晶片技術可以進步一倍，這就是預測技術走勢。但消費者的需求很複雜，必須透過深入地研究、創新後，才可望滿足他們。
以往，個人電腦是一項理性的產品，它的功能訴求一致；未來，它將轉變為感性的商品，每個人對電腦的訴求不同，必須給與不同的關懷，因而產生了差異化；這個差異化，就創造了品牌價值。特別是，如果是一家舊公司所擁有的舊品牌如宏碁 Acer，存在既有的經銷網路、售後服務系統等，透過價值創新，很快就能脫胎換骨。
宏碁老店新開 準備「巧取」市場
問：從事客戶價值研究創新，等於是賦與宏碁全新的生命？這是否也是宏碁完成改造工程以後， 「新宏碁」亟欲塑造的新核心競爭力（ new core competence)？
答：宏碁走過二十多年，建立了一些基礎，但我們並不滿意；日後，要在既有的基礎上，靠著研發，將 Acer 經營成出色的品牌。宏碁進行改造，是調整經營體質，將「氣勢」培養好之後，就要懂得如何利用這個「氣勢」，進行「巧取」，而非單靠「力」攻占市場。
問：傳統的技術研發，以研發經費占總營收比，作為衡量指標；至於投入客戶價值創新的研發，如何估算投入經費及效益。
答：價值創新的研發經費占總營收比重不高，大約是一％至二％；其中，有一部分的技術研發，宏碁向仁寶、廣達、緯創等 OEM、ODM 廠進行採購時，就已附在產品內，宏碁不必重複投入。只是，宏碁買進產品，直接轉手賣出的比率，將愈來愈少，中間必須加上客戶價值創新的重要關鍵。五年後，經由宏碁價值創新的產品比重，將占宏碁總營收的七○％。
問：最近，產業景氣低迷，對民間企業而言，此刻再談研發是否太沉重了些？而就實際情況，業者還有餘力投入研發嗎？
答：在不景氣時，格外需要注入研發動力，它將是一項契機。景氣好，不著力於短期業務，可能會少撈了一些錢；但不景氣時，投入再多的心力在短期業務，對營運影響有限，這時，可以考慮更長遠的策略方向。在不景氣中，宏碁卻有充裕的資金從事研發，是它得天獨厚之處。
高階主管正是阻礙改變的始作俑者
「新宏碁」定位為電腦服務業，本身就是一個很好的契機；除非有人告訴我，電腦不是未來的市場，這個說法不太可能存在。就像車子，人人都需要它，差別在於車款不同；一如人人需要電腦，只是它會是一部怎麼樣的電腦罷了。可以斷言：電腦是一個消費者永遠不會消失的需求。
目前，需要調整的是，以往大家習慣從科技的角度思考電腦；未來，應從消費者的觀點，規畫它的發展性。
問：你曾經提出「換腦袋」的說法，不過，改變累積已久的習慣，確實十分困難，而其間還存在著矛盾，舊的經驗並非全無價值，你如何在新、舊之間，進行妥適的銜接？
答：我自己也必須換腦袋，但往往我可以改變，組織卻不容易調整；一個人在同一個組織久了，容易形成慣性思考；所以，不少機構主管，才是阻礙改變的始作俑者；因此，必須轉換，把舊的人調到另外的單位，由新人執行新的業務策略；如此，我們並沒有浪費原有的資源，又能落實新方向。
問：價值創新的目標是客戶，而非技術本身；傳統產業也具有客戶，由此推論，價值創新不應該僅局限於高科技業，而你認為，價值創新對「傳統產業」的意義何在？
答：所謂「傳統產業」，應該是指已存在的市場，它的特色就是市場穩定。若有機會在傳統產業上進行創新，所創造出的效益將遠超過新興事業；新興事業必須面對市場教育、新事業模式落實，並不能立即轉換為收入。好比生物技術，全世界已投入多少創新，但要到什麼時候才能賺錢，還是未知數；反觀奈米技術，如果將它應用於傳統產業，獲利的時效及幅度都會更好。
我認為，傳統產業更需要創新；產品成熟後，必須更細緻、深入地提升價值。今天的高科技，嚴格說來根本沒有敏感度、深度；只是十分勿促地把產品做出來，讓它及時進入市場（ time to market ），問題是，市場接不接受？
問：你所談的觀念，其實是一氣呵成；傳統產業需要創新，正如一開始你強調宏碁必須創新一般？
答：其實，也可以把電腦視為傳統產業。以前，我把電腦當作夕陽工業，結果惹來員工抱怨；員工認為到宏碁上班，就是為了進入高科技公司，在親朋好友間比較有面子。而事實上，一般人認定的傳統產業，簡簡單單就可以做到二○％、三○％的毛利；反觀電腦業，要做到毛利一○％都很困難。
施振榮說：「大陸的就是我的，我的不是大陸的」
問：依照你的觀點，不論是傳統或高科技業，都應投入價值創新；而在兩岸競合的形勢中，價值創新能為台灣取得如何的優勢？台灣在兩岸華人市場，該如何定位自己？
答：談到兩岸的競合關係，首先，我們必須學會面對無法改變的現實，那就是大陸的進步，及它具有市場大、人力多、具有潛力的人才相對也多的事實；而台灣，則具有國際化、整合能力強、熟悉自由經濟市場操作等優勢。我們可以利用這些相對優勢，經營設計製造（ ODM，也就是「 B2B 」）及品牌形象（ OBM ，也就是「 B2C 」)等兩種類型的市場需求；實際上，台灣只有「 B2B 」，並沒有「 B2C 」，可是，大陸具有「 B2C 」的市場空間，可以將大陸市場，視為台灣從「 B2B 」進一步延伸至「 B2C 」的試金石；過程中，利用相對優勢，在兩岸市場扮演華人資源的關鍵整合者；看待大陸市場，我一直強調：「大陸的就是我的，我的不是大陸的」。
台灣超過大陸的能力以「無形」居多，台灣實質化優勢是無形的研發、品牌及了解市場需求等；因此，我們談空洞化，如果是空洞了一些有形的、低附加價值的企業活動，非但不必擔心，還應主動地將它空洞化；因為不這麼做，將分散台灣資源，增加前進的包袱。
施振榮小檔案
出生：1944年
現職：宏碁集團董事長
經歷：榮泰電子公司協理
環宇電子公司副理
學歷：國立交通大學學士、碩士、名譽博士
香港理工大學榮譽科技博士
英國威爾斯大學榮譽院士
美國桑德博管理研究所榮譽博士
