在一片質疑聲中，前震旦行總經理郭進財去年接下中油董事長；一年多來，他面對油品市場開放競爭的壓力、老大組織文化極待調整的種種考驗。不過，身段柔軟的郭進財以緊迫盯人的作風，讓他的意志貫穿全公司。他說，廁所管理好，也是代表董事長意志的貫徹。
「廁所管理好，就代表董事長的意志能夠貫徹到基層。」接掌中油一年多的郭進財，下班後的最大嗜好就是－－逛加油站。雖然有駕照，但三十四歲就出任震旦行總經理的他，二十多年來很少自己開車，平日上班時是司機開車，「原本對加油站沒有什麼感覺，來到中油後，出於對職業的敏感，只要遠遠看到加油站，不管是中油或是其他同業的，都會上前一看究竟，觀察是不是有人出來引導，工讀生臉上有沒有笑容……」郭進財說。
業務出身──經營能力遭質疑
尤其是早年讓人「聞」之色變的加油站廁所，就成為郭進財緊迫盯人的服務指標。「我現在要求所有加油站廁所，每個小時必須打掃一次，各營業處每周都要到各加油站廁所錄影；如果是一次不乾淨沒關係，但若一個月四次檢查都不乾淨，站長就要負責。」郭進財相當得意地表示。當中油調整老大哥心態後，民營的加油站當然得亦步亦趨地跟進，現在加油站廁所已經不再是開車族的夢魘。
「服務的改善成本最低。」光是為了讓中油旗下一千七百個加油站、一萬多個六、七年級的工讀生都要習慣面帶微笑、向來客鞠躬哈腰展現服務熱誠，中油就費盡心思提供各種教育訓練，這個浩大的工程，對郭進財而言，就是很大的考驗。
去年六月底，在外界一片錯愕聲中，前中油董事長陳朝威被撤換，由宜蘭出身的前震旦行總裁郭進財接任。在郭進財擔任總裁的最後一年，震旦行出現高達三十二億元的虧損；之後轉任到親戚開設的真通科技擔任董事，轄下不過三十多人；此時，過去的紀錄都成為郭進財接任中油董事長最大的包袱。不少人質疑郭進財的經營能力，認為業務出身的他，有何能耐把資本額高達一千三百億元的中油經營得有聲有色。
市場保衛戰──強勢壓制對手炮火
尤其是二○○○年後，油品市場開放民營業者加入競爭，挾著台塑集團雄厚實力的台塑石化，數年間拿下加油站等油品市場兩成左右的市占率，再加上全國加油站等系統的合力搶進，原本獨占市場的中油一下子萎縮到只剩下七成市占率。中油面臨前所未有的壓力，所有人也瞪大眼睛看郭進財要如何面對激烈的市場競爭。郭進財坦言：「剛接中油的前幾個月，瘦了好幾公斤。」不過，現在中油牢牢死守七成的市占率，而且，今年七月跨國能源集團艾克森美孚公司旗下的台灣埃索，決定退出台灣加油站市場經營，原本供油的近五十家加油站，郭進財計畫要一口氣拿下三十家左右。他眼露光芒，很肯定地說：「今年中油市占率還會增加。」
面對市場激烈的競爭，郭進財表示，中油不願意打價格戰，但在必要時卻要「以戰制戰」，以「防禦性降價」的策略圍堵對手的市場。對中油來說，全國加油站全台七十多個據點是屬於一級戰區，只要是全國加油站附近，一定也有中油的加油站，「只要對方每公升降價二元，我們一定降二‧五元。」而台塑的五百多個據點，則屬於二級戰區，各營業處擁有機動調整每公升零售價格的空間，以鎖住對手的發展空間，「從董事長到各加油站站長都要有創造利潤的概念。」「中油的油品每公升調降一元，每年營收就會少一百億元；而原油成本每桶提高二美元，一年就得多支出七十億元台幣。」過去兩年多來，消費者直接感受到油品市場的殺價血拚，業者不惜成本搶攻市場；每年油價還會來來回回調上數十次，但對郭進財來說，每次價格變動就是數百億元營收的出入，面對的壓力可想而知。
半數冗員──老毛病難解
郭進財的壓力不僅於此，外有經常挑三撿四、不時想要趁機「刮油」的立法委員，內有亟待調整的國營事業企業文化，與隨時緊盯董事長每個動作的強悍工會。去年郭進財的人事案才剛出爐，工會就曾經以走上街頭抗議的激烈作法，給新任董事長一個下馬威。陳朝威也曾經說過：「要當好中油董事長，得先搞好與工會的關係。」中油現有員工一萬六千多人，每人平均月薪高達六‧七萬元，中油內部曾經評估，適當的人力需求只要八千多人，就如同所有國營事業的棘手問題一樣，人事成本是中油獲利難以躍進的最大關卡。「這裡是個沒有紅蘿蔔，也沒有棍子的地方」，外界經常拿台塑石化這兩年亮麗的獲利成果與中油比較，但郭進財卻認為，台塑石化的油品部分還是虧損，這樣的比較不盡公平。
對執政者而言，裁員牽涉到的問題太過複雜，中油民營化的進程始終很難定下來，但這也不是郭進財一人能夠解決的大難題。
不過，接了董事長，郭進財就得要憑空創造紅蘿蔔與棍子。行銷業務出身、現年五十八歲的他，渾身充滿了拚勁，很多人形容郭進財的第一句話都是「身段十分柔軟」，就像個熱心的業務員，對人殷勤、客氣得不得了，卻會讓人感受無形的壓力，不得不接受他的意見。中油內部在這種壓力下腳步變得快了許多，他身段柔軟卻緊迫盯人的作風，讓「董事長的意志能夠貫穿整個公司。」
面對台塑這個強勁的競爭對手，郭進財也是如此。七月十五日，郭進財率領中油三十多位高級主管到台塑拜訪王永慶，回來之後，有主管頗不以為然，認為「老大為何要向老二低頭」。其實，過去一年多來他與王永慶碰過三、四次面，在市場上，兩方是可敬的對手，廝殺激烈；但關起門來，郭進財藉著向「經營之神」請益的機會，學到了對手低成本經營石化業的哲學，回來則嚴格要求中油所有成本都得向台塑看齊。
「尤其是採購成本的部分，我們以降低二○％的採購成本為目標，一年就可以省下兩百億元，還要加入台塑網，並與台塑一起攜手在國際上競爭。」這樣的態度讓一向心高氣傲的王永慶，也不得不說了句：「支持中油就是支持國家。」
高中學歷 終身學習補強
在郭進財積極催促下，中油某些次要產品的生產成本已比台塑低了一成以上，每年可以省下三‧八億元，這對營收近四千億元的中油來說，雖然只是九牛一毛，但郭進財強調：「勿以善小而不為」。他在成本上錙銖必較的作法，讓中油員工印象深刻。
去年上任時，郭進財連一個秘書都沒有帶過來，其務實的性格可見一斑。「從民營到國營企業，最重要的是要樹立典範。」他更自豪地說：「我人生的黃金歲月都花在樹立典範上。」甚至為了避嫌，「來到中油後，前三個月都不讓太太來看我，太太還一直抱怨，比當新兵還要嚴格。」
剛到中油時，郭進財只買了一本《石油化學事業導論》，再加上在外資工作的女兒幫忙調了很多相關資料，他就準備好走馬上任，郭進財講得很坦白：「我只有高中畢業，但我是個終身學習的實踐者，我有的是過去豐富的實務經驗。」不過他也很感歎：「過去的經驗有時會成功，有時也是包袱。」顯然有意無意間，他還是很在意外界始終忘不了他在震旦行的虧損紀錄。
不過，講到三個都讀商的兒女，郭進財就很驕傲，大兒子在真通科技管財務，女兒在瑞士信貸工作，老三是牛津大學的碩士，現在在花旗銀行上班。他笑說：「因為我書讀太少，所以要他們多讀一點。」「小時候家裡實在太窮，弟弟小學畢業後只能留在宜蘭種田。」郭進財說，「父親是個踏實的農夫，種田過程裡從掘土到收割每個過程都很注重，這也影響我後來的做事態度，別人經營企業是只重結果不重過程，但我卻是既重視結果又重視過程。」
郭進財小檔案
出生：民國 37 年
學歷：育達商職畢業
台灣大學企業高階經理人班受訓
現職：中油董事長
經歷：震旦行總經理、震旦行董事長、震旦集團總裁
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