一家大型成功的企業，都只會選擇一種策略及一塊市場，專注地投入才能成功。因此，資源較少的小公司，怎麼可能分散心力去做很多事？如果不專注，就不可能成功的！
九方格的橫軸是以產品市場來區分為三大類，分別是系統產品（system）、大量生產的商品（commodity）、以及利基產品（niche），系統產品就像電腦主機、通訊交換機，大量生產的商品就像電子錶IC或是動態隨機存取記憶體（DRAM），至於利基產品就是指競爭少，但價值高的產品，例如高速記憶體、電腦周邊處理器等產品。
九方格的縱軸則是以企業競爭策略區分成三大策略，分別是以技術、生產力及效率、以及靠服務取勝的策略。
將這三個產品市場與三種不同策略畫成一個九方格矩陣，是一種很好的分析模型，我們可以很清楚地看出來，其中只有五格可以成功，另外四格則註定失敗。早年我們以這個九方格分析許多半導體公司，發現像英特爾（Intel）、超微（AMD）、德州儀器（TI）等公司，正是因為產品與策略搭配得宜，成為這幾個方格中的代表企業。
以大量生產的商品市場為例，這種產品不需要用最尖端的技術，例如電子錶IC，根本不必用最好的技術來生產；大量生產的商品也不必靠服務來取勝，就像我們去夜市吃東西，服務人員不必一直幫你換餐具。要在大量生產的商品市場獲勝，就是需要靠生產的效率及便宜取勝，如果使用其他兩種策略，註定會失敗。
早年德儀能夠在DRAM市場成功，當然是在生產力上有一定的效率，但是當生產效率更高的亞洲國家逐漸興起後，德儀只能被迫退出DRAM市場。目前德儀的重心已轉至數位訊號處理器市場，占據的位置也很像英特爾，只是德儀專精的是手機的系統與技術，而英特爾則是電腦系統。
同樣的，若企業的優勢是在生產力，那麼要用這種能力去做系統產品或是利基產品，往往是沒有機會的，因為這兩種產品的價值並不在便宜，而是要靠深度的技術或是服務才能達成。早年聯電的核心價值在於生產效率及服務能力，當時聯電嘗試做微處理器（CPU），後來還是放棄了，因為CPU的核心價值不是便宜，而是產品創新的功能及運算的速度。
雖然我們可以從這種簡單的分析中，看出有四種組合是無法成功的，但是，仍有很多公司搞不清楚自己的定位，什麼事情都想做，當然下場就很慘。
根據我們的研究，有兩個推論很重要，一是通常一家大型成功的企業，都只會選擇一種策略及一種市場，專注地投入才能成功。反觀若資源更少的小公司，怎麼可能分散心力去做很多事。
第二個結論是，很多地方本來就有地雷，甚至本來就不太可能成功，在做策略規畫時就應該完全避開。例如，成立一家IC設計公司去攻大量商品的市場，當然注定會失敗，因為這種商品市場，通常都得靠自有晶圓廠來降低成本，才能夠成功。
如果再進一步引申，每家企業都有一個集中的發展主軸，但也可能再延伸到其他領域，例如三星是全球生產效率最好的DRAM廠，但三星也發展最先進的技術及利基的產品，可是，他們就很難也在服務的市場著力。也就是說，企業如果能夠在某些區塊領域達到一百分，其他領域不必一定要滿分，六十分也沒關係，一樣可以相當成功。
