以創新立言的哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen），
近年來以《創新的兩難》與《創新者的解答》等系列著作，
被譽為「美國當代最具影響力的創新大師」。
不過，這次演講比較特別的是，創新大師克里斯汀生不只闡述企業成長與創新的可能方向，還提到了追求事業成功的經理人，應該如何在事業與家庭獲得平衡。他認為人生命真正的喜悅，源自於與所愛的人——家人、朋友及志同道合的夥伴，之間的親密關係。
克里斯汀生的論點和信仰背景有很大關係，身為耶穌基督後期聖徒教會的成員(教友被稱為摩門教徒)，年輕時，克里斯汀生曾經到南韓當傳教士，即便到現在，還是花不少心力在教會事務上。當他女兒三年前決定到外蒙古傳教時，他也很支持，最後夫婦倆還一同飛到外蒙古把傳教期滿的女兒接回來。
破壞性創新──顧好客戶需求才是首務
這位講起話來刻意放慢速度的創新大師，在以「維續型創新versus破壞性創新」的研究嶄露頭角之際，可是把英特爾的安迪葛洛夫等一干大企業家嚇出一身冷汗，克里斯汀生畢其力探究諸多曾無比風光的成功大企業，何以在不缺乏優秀人才和產品，甚至技術還居於業界頂尖的情形下，終究落得失敗的下場？
研究了無數企業後，克里斯汀生結論是：破壞性創新的事業模式是珍貴的企業資產，不幸的是，迄今還沒有一家公司成功地打造出一個持續運轉不輟的破壞性成長引擎。
無論是在書中或演講時，他再三強調，就以往數據看來，企業成長一旦達飽和點，只有不到四℅的公司可以再超越，但成長幅度都極為有限，約在一℅左右。然而，企業在步入維持性創新的軌道時，便面臨到破壞性創新者的威脅，無論是在價格或是全新市場的開發上。
克里斯汀生給予經理人們最震撼的教育是：有過成功經驗的企業往往不把破壞性創新當一回事，只是固守原有模式，反到讓破壞性創新後來居上，例如打敗大型主機霸主的IBM，壓根不是另一家擁有更高深技術的競爭對手，而是無論在技術相當陽春的個人電腦製造商。
因此，克里斯汀生認為，管理者必須將創新提案中的破壞力轉為有效策略，才能成功地進入破壞性市場，而且要在本身核心事業還在成長時，便開始發展破壞性的技術，因為這時候的企業資金是健康的。一但企業成長停滯，企業資金便對創新失去耐性，反而變成創新事業的毒藥。
正是如此，克里斯汀生一再強調企業要具備競爭力，首要要務是該做好顧客重視的事，而不是埋頭苦幹自己擅長的事。企業應該清楚了解顧客「雇用」該產品的目的、有哪些功能或產品是顧客有需要，卻沒被滿足的，如此一來經理人才能依顧客的實際生活經驗做出正確市場區隔，也是破壞性新產品得以切入市場的第一步。
畢業自哈佛商學院，通常代表未出校門就有一堆企業捧上鈔票來聘用該校學生，他半開玩笑說，哈佛商學院的強項（core competence）之一便是非常擅於利用校友資源，學校每隔五年就會幫校友開同學會，今年秋天恰好是他們七九年畢業班的二十五周年紀念。他透露，八四年第一次辦的時候，幾乎全班都到，大家看起都很開心，「因為另一半都貌美如仙。」
沒妥協空間──家庭才是快樂的泉源
但離婚率居高不下的美國社會現象也在同校同學中反應出來，漸漸地，出席同學會的人愈來愈少，聽到的卻都是誰又離婚，誰的小孩瞌藥的沮喪消息。「沒有任何一個哈佛商學院畢業生在踏出校園前，會希望自己未來家庭是破碎的。」他深深感慨說。
話題又從企業繞回家庭，他建議有心顧全家庭生活的人，要清楚宣告自己的底限，不要讓步。他舉了一個自己的例子：他很早就立誓星期天要用來服侍上帝，成家之後，他於是決定將周六時間保留給家人。當他商學院剛畢業進入一家顧問公司服務時，某次主管先是要求他禮拜天下午來和別的部門一起開會，他以服侍上帝為由拒絕。微慍的主管於是勉為其難地和別的部門改了時間，回來告訴他：那改禮拜六來好了。
當克里斯汀生堅持禮拜六也不加班時，那個主管差點氣炸，「我當時心裡想，如果他一定要我禮拜六來，我就辭職。」不過他說之後在那公司工作五年，再也沒有人叫他周末來上班。他告訴在場聽演講的人說，家庭是一點一滴耕耘出來的結果，」自認為家庭生活讓他成為一個快樂的人，「跟企業經營道理一樣，需要投注寶貴心力。」
問：您在《創新者的解答》一書的第三章中提出以「用途品牌」（purpose brand）的概念區隔開破壞性產品的市場，也就是說企業應該探就顧客「雇用」該產品時，究竟想達成甚麼目的。除了書中提到的萬豪集團（Marriott Corporation）外，還有沒有其他的例子？特別是非美國本土的企業？
答：是有一些。例如新力公司過去的產品線中，有兩種產品是有所謂「用途品牌」的，第一個是Walkerman（隨身聽），如果你想要暫時拋開喧擾，立刻想到的就是隨身聽，基本上，新力壟斷這個市場。另外一個是Play Station遊樂器，如果小孩子想玩遊戲機，他們就會想到Play Station，根本用不著別人教。不過，新力也只有這兩個單獨的例子。
另外還有一家叫直覺（Intuit）的公司，推出專供中小企業使用的簿記軟體叫Quickbooks，因為中小企業一方面要節省這方面成本，不少老闆對數字也很頭痛，所以Quickbooks推出後很受歡迎，現在市場的占有率超過九成。
問：您認為理論可以是很有用的，也曾提到說不少想法一透過「理論的鏡片」（theories lenses），會有很大潛力。在您即將出版的新作Seeing What's Next中，理論的鏡片扮演何種角色？
答：理論是對因果關係的陳述。一般來說企業家都不認為自己是理論家，因為「理論」一詞在英文裡有不切實際、不實用的意味。但是理論是很實用的，譬如說地心引力。因此任何的商業決策背後都有不少理論基礎：如果這樣做的話，結果會是如何如何.....只是用的人沒有察覺到而已。
理論的鏡片──釐清因果才能作決策
所以我們在書中試圖突顯某些理論中的因果關係：《創新者的解答》一書針對的是公司需要變革或創新的經理人，Seeing What's Next一書則是寫給金融分析師、記者或是商業策略的擬定者看的，因為數據來自於過去，而不少人常依數據分析的結果做出未來的決策，但看不清楚因果關係的，是無法做出正確決策的。
其實我預測台積電未來會更成功，背後是有很好的理論假設的，大家回去看我的書第五、第六章就知道。（眾人笑）
問：您覺得高等教育有沒有面臨破壞性創新的威脅？
答：有。以我任教的哈佛商學院為例，其實就面臨很嚴重的威脅，主要是我們的學費太貴。哈佛商學院畢業生非常傑出，但是只有少數像大型企管顧問公司或投資銀行等行業付得的出高起薪，一般企業根本雇不起。
所以一般企業改找優秀的大學畢業生，工作幾年後，直接讓他們接受公司在職訓練，現在像摩托羅拉、英特爾紛紛設立企業大學。剛開始做的不好，但是愈做愈驚人，IBM一年甚至花五億美金進行內部訓練，直接威脅到哈佛商學院的市場。所以我們也應該像英特爾一樣，發展出Harvard Inside（內含哈佛人才）的策略。
問：這也是哈佛線上教學（Harvard business Online）創立的原因之一嗎？
答：對，如果哈佛能找到一個祕訣，用最簡單的教學方法讓大家學到最好的管理教材，這樣便可藉由線上學習吸引更多人到哈佛來，這也是我所謂強化維持性創新的管理成效，哈佛商學院才有辦法繼續經營下去。
問：您的理論中似乎對窮困和低下的一方有特別的情感連結，這跟您個人的背景有關聯嗎？
答：可以這麼說。我出生在很貧困的家庭中，而且我很感激這點，因為這幫助我了解很多事情。我是摩門教徒，三十年前曾經到南韓當了兩年傳教士。我了解到如果你教導別人正確的生活原則，他們可以變成很有能力而且過的很好。
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