精英（elite）令人興奮，我對精英的定義不以年齡大小、財富多寡、曝光次數及擅長編纂燦爛故事為定位，而是以勇於創新、大格局、並具備正直（integrity）、創新（innovation）、團隊合作（teamwork）三項特質且躬身入局，不憑幻想靠實幹之人才為要件。
一年美國舊金山巨人隊邦茲（Barry Bonds）在擊出年度破紀錄全壘打（七十三支）後，記者採訪其感想，他說寧可用這個紀錄來換取全隊都享榮耀的冠軍戒指；○四年七月二十八日芝加哥小熊隊投手馬杜斯（Gregory Alan Maddux）投出生涯第二九九勝，記者問他對贏得三百勝進入名人堂，成為一九八三年國家聯盟自Steve Carlton以來第二位投手有何感想時，他說：「我不想再贏另外一項殊榮，我要的是一個冠軍戒指，因為它代表了整個團隊都獲勝。
我相信如果我贏得了三百勝，兩三年後，我將會是惟一一個為此事高興的人；但如果我們努力打進季後賽，我相信十年以後，當人們談起這件事時，大家還是會很興奮，因為這個榮耀是大家共享的。」
邦茲和馬杜斯就是精英。精英給了人類溫馨希望，本文要描述的是日本松下電器中村邦夫（Kunio Nakamuru）這位精英的崛起。他不但帶給了日本希望，也帶出了產業發展策略中令人振奮的革命，這樣的活水，不但活潑了產業，也給股市投資注進了泉源。
四年前，松下電器（市值三一二億美元）的獲利連續虧損了兩年，○一年虧損三十二‧三億美元；○二年虧損一‧六一億美元；營收也不比同業競爭對手Sony出色，Sony ○一年營收五六八億美元，松下○一年營收五二三億美元；因此三年前新CEO（執行長）中村邦夫上任後，便喊出「破壞與創造」的口號，決心大刀闊斧，整頓公司。
中村邦夫出生於一九三九年，畢業於大阪大學經濟學部，大學畢業後，便進入松下電器服務。於八九年四月出任美國松下電器Panasonic部門社長，九二年六月出任英國松下電器社長，九三年回到美國，並擔任松下電器董事長；過了七年後，他又被請回日本總部擔任CEO。
由於中村曾在歐美工作，深受西方文化影響，因此二○○○年甫一上任，便馬上實行他「破壞與創造」的理念。在中村邦夫看來，松下電器創始人松下幸之助創立在日本備受稱道的「終身雇用制」——一旦雇用了此員工，便永遠不得將他裁員——有礙增進松下電器的進步發展及削減市場競爭力，因此中村認為此類作法必須徹底放棄。他一上任，便裁一萬三千名員工，另外，他在全球各地關閉三十家工廠，並把松下電器下屬的三十六個分支部門的獨立經營全部廢止，整合成「白色家電」、「行動通訊」、「網路」等十四個事業部，集中資源全力研發擅長的產品。
同時，中村認為一旦要改革，必須從小事開始矯正，因此他宣布「女性員工在開會時不必為大家倒茶」，完全顛覆了日本企業要求女性職員為公司男性職員服務的傳統。同時，中村邦夫要求四百名高階主管全部配備上網手機，以加速決策流程，提升工作效率。
松下電器大改革的結果是，○三年上半年營收三二三億美元，獲利七‧一七億美元；首度超過Sony，Sony ○三年的上半年營收為二九六億美元，獲利三‧○六億美元。松下○三年全年營收七一九億美元，獲利十八‧八億美元；而Sony的全年營收也是約為七二○億美元左右，但獲利只有八‧五一億美元。
在經營策略上，中村邦夫以市場占有率為重，決定對傳統商品降價以擴大市占率，同時搶占高階視聽設備市場。只花一年多時間，戰略就已顯現成效。松下電器的DVD市占率至今都維持在五成左右。
更重要的是，二○○○年後剛好全球面臨從類比轉為數位的新時代，松下電器嗅出了這個潮流，所以提早切入電漿電視這一塊領域，並開始生產大型面板電漿電視（四十二吋和五十吋），由於較早進入該市場的緣故，價格和品質都處於優勢；一直到○四年，松下的薄型電視、DVD 錄放影機等產品銷售量遠遠超過Sony。
而以往松下的產品一直被嘲笑為「模仿Sony」——等Sony推出具創意的產品，再模仿它，大量生產低價的高品質產品——但現在松下推出了一些設計相當不錯的產品，便頗受市場好評，擺脫了它的抄襲形象。松下的「創新」已有成效，松下「在二○○三年度有超過九十億美元的營收來自以前不存在的產品。」
反觀Sony（市值三二○億美元），自從出井伸之擔任CEO以來，市值從四年前的一三八○億美元減為目前的三二○億美元，《Business Week》還把出井伸之評為二○○三年最差的企業經理人之一。Sony主宰CRT電視機市場後，並未預料到液晶等平面電視和數位光碟發展快速，因此太晚切入市場；譬如，松下在數年前便在全球推出多款DVD 錄放影機，但Sony在○三年九月之前才推出一款DVD 錄放影機。
在數位音樂播放機方面，在Apple的iPod推出近三年以後，Sony在○四年六月才推出和Apple的iPod類似的MP3 player「NW-HD1」。而在Apple 的線上音樂商店iTune 開張一年後，Sony才推出Connect 線上音樂服務。由於Sony無法洞悉市場潮流，因此腳步已漸漸落後競爭對手，離消費電子業的龍頭寶座愈來愈遠；這對老大化的公司，是一種當頭棒喝。
從中村邦夫帶出八十六年歷史的松下電器的復活，他在日本顛覆了傳統觀念，改變營運模式，開創研發以前不曾製造過的新產品，在短短的三年內讓松下轉虧為盈，擊敗Sony，成為消費電子業的龍頭廠商；他不僅降低成本，更大幅創新，讓松下成為phoenix （常在灰燼中復活的不死鳳凰）。
以中村邦夫一生忠誠的服務於松下，且能從其習慣的文化中顛覆自己，也顛覆公司而勝出，是最典型的具備了前述精英特質要件中的每一項特質。邦茲四十歲，馬杜斯三十八歲，中村邦夫六十五歲，年齡不是問題，精英已起，請大家不要難過，春天一定來。
