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分紅配股 勞資雙贏 P.20

分紅配股 勞資雙贏 P.20

一般員工激勵措施不外乎加薪、升遷、分紅及福利等,在這些措施中,分紅配股是最有效、也最有意義的管理工具。

當員工參與分紅入股變成股東後,不但員工向心力大增,更可讓員工配合公司政策,長期為公司發揮潛力,做更大貢獻。若不是有員工分紅制度的誘因,以台灣二十多年前的薪資結構,如何吸引國內外優秀人才加入?當時聯電率先給予優秀員工分紅,造成留美科技人才紛紛回國效力,成就今天台灣在電腦、通訊、半導體等高科技工業的地位。

假使企業把員工當機器,只需執行上級交代的指令,當然不必給員工分紅,但若企業把員工當成一個創造力、互動力的來源,希望員工不但把本身任務做好,還能主動協助他人,並主動提出各項改良方案,企業就得設計各種激勵措施,引導員工把潛力做最大發揮。

當外資分析師質疑員工分紅配股制度時,我曾回問,若兩個實力相同的公司競爭,一個公司有分紅激勵制度,而另一個公司只給死薪水,請問你認為哪個公司會贏?你會投資哪一家?分紅配股是個好制度,其目的在於「激勵員工產生的效果大於股東為員工分紅的付出」,以增加股東收益,創造股東和員工最大的雙贏。至於如何調整分紅的比率,以兼顧員工之激勵和股東之最大利益,企業經營團隊必須因應情勢的改變來作調整。

以聯電為例,最早期聯電成立時,政府、工研院及民間股東都不認為聯電會賺錢,所以章程上訂出分紅比率高達二五%,在這個激勵下,聯電不但存活下來,也賺了大把鈔票。後來隨著營業額和獲利成長,我們逐步把分紅比率由二五%降到一二%,再降到八%,董監酬勞也從五%降到一%,再降到目前的○‧一%,這些調整不是應股東或證管會的要求,而是經營團隊自發主動的將比率調得更合理。幾年前曹董已不參加分紅,去年我卸下執行長工作,也加入不分紅行列,我們希望把激勵的籌碼全數用到同仁身上。

最近,政府已規定員工分紅配股的市價總金額不能超過盈餘的一半,這一點我舉雙手贊成,有一個上限的規範會使管理階層做起事來更有依據。因此我建議投資人在買公司股票之前,應該先充分了解公司的配股政策,就好像夫妻結婚,對於金錢的運用及分配,應先互相了解,如果婚前沒有溝通,婚後發現另一半每個月要把全部收入拿回自己父母家,當然會出亂子。

員工、股東、經營團隊、供應商、客戶等都各有利益,彼此間也有潛在的長、短期利益衝突,經營團隊的一項重要工作就是兼顧公司長、短期最大利益,及各個不同屬性團體之利益,取得適當的平衡,做出理性的規範,讓企業能夠做最大的發揮。世界上並沒有一把可以度量這方面績效的尺,路遙知馬力,當激勵創造出的成效讓你勝出時,你就是對的。

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