在今天看見明天

找出核心競爭力 P.14

找出核心競爭力 P.14

前幾天拜訪一家營運不錯的上市電子公司,我問老闆經營成功之道,老闆回答說,因為該公司主要從事OEM、ODM的代工業務,研究發展能力很強,產品推出的速度比同業快、成本比同業低、品質也夠好。

其實這三點只是表面因素,不少企業的成功模式都是如此,所以我繼續問,如何達到迅速交貨、成本便宜、品質又好的產品?老闆想了一陣子,還是答不出來。後來被我逼急了,才迸出一句,也許是所生產的,剛好是多數大公司不想做,而小廠商又做不來的產品。我認為,這才是比較能表達這家公司核心競爭力的答案。

多數公司可能從來沒思考過,再好的產品,熱門久了,便吸引一堆的競爭者介入。同時電子產能擴充太快,不光是業者本身,連國家之間也競相提供優惠的設廠條件,吸引相關產業投資擴產。於是原本容易賺錢的行業,搞得大家僅能求溫飽而已。

不過我認為,成功的公司應該是不分產業、不分產品,都能成功才對;再差的產業也有成功的企業。一個有名的例子是,美國的Nucor鋼鐵公司;這家公司崛起時,正好是美國鋼鐵業最慘澹的時刻。

表面上看,Nucor的成功之處在於使用技術效能較佳的電爐,而非高爐煉鋼;但是深入了解,卻又不全然是這麼回事,因為其他電爐廠的表現也不怎麼樣。到公司裡頭一探才發現,其他大型鋼廠即使公司營運下滑,但是老闆仍雄踞高級辦公室,開名車、住豪宅,員工則按工時幹活領錢。

但是Nucor的景象則全然不同;老闆與員工同處一間大辦公室辦公,開的是普通車,住的是二、三十年的舊房子;公司賺了錢,便依利潤中心制分紅利給員工。所以當其他同業一天到晚因勞資糾紛,頻傳罷工抗爭事件,Nucor根本沒有工會;甚至外面的工運人士前來遊說員工組織工會,還被工人趕出工廠。Nucor生產的仍是鋼品,雖然也運用較好的科技,但是真正的成功關鍵在於組織文化及薪酬獎勵制度。所以儘管處境再艱難的產業,還是會有明星誕生。

這些年另一股流行的企業管理風潮,則是要求企業要聚焦在本業及核心競爭力。過去在經營順境之際,很多公司搞了一大堆轉投資,現在已有不少企業將營運重心轉回本業。不過本業與核心競爭力不見得是同一回事。在邁向國際化中,若是排不上全球前三大,基本上大概都會活得很辛苦;因此本業達不到前三大目標的業者,就必須檢視自己的核心競爭力究竟在哪裡了。

再者,競爭力也不一定是產品或科技,而是經營模式,或是更廣泛的領域。比方美國有家專作房屋貸款的公司Fannie Mae,其前身是國營事業,成立二年後便民營化,其主要業務是承接中產階級的房貸業務;因為中產階級的資金不寬裕,Fannie Mae有能力提供客戶取得較優惠的貸款條件,讓消費者更容易購屋。

Fannie Mae將每筆金額不大的貸款整合起來,再向金融機構取得較低廉的資金;而這類業務最重視風險,其核心競爭力便在於計算風險值的經驗豐富,所以不但能獲利,風險也比同業低。

股市常可看到很多生產熱門產品的公司,股價也頗有表現;但是我們不知道產品熱門是公司的實力強還是運氣好?能熱銷多久?其實公司不能單靠產品熱門而生存,而是靠核心競爭力維持到現在。

就像SONY,厲害之處是將既有科技商品化,植入消費品中;如以電晶體取代真空管,放在收音機裡,體積大為縮小後便適合隨身攜帶。電晶體是美國人發明的,但卻沒想到可以這麼使用。

回到台灣,我認為台塑企業最不得了的地方,就是能精確掌握原料景氣的循環,懂得在原料最便宜的時候投資擴產,如六輕、中國電廠等;甚至連科技產業的DRAM步入景氣循環後,台塑玩起來也是得心應手。

當前台灣股市低本益比成為常態,除了股市不夠熱絡外,本益比過低的公司本身也要檢討。高本益比代表公司未來具成長力,就算成長力道不足,但獲利也要能維持得夠久;低本益比的公司即表示,市場對其不具信心。反之,美國股市本益比高,投資人願意付更高的價格買美國公司,是因為美國公司的壽命(獲利週期)較長,不單壓單一產品,而是聚焦在競爭力。

其次是培養競爭力;這必須調整整個公司的組織結構與管理制度,全力支持才能成事。像Nucor發現自身的長處,公司便調整紅利及薪酬制度,培養競爭力,讓自己更強,再養成組織文化、形成政策。

美國有很多大公司的老闆相當強勢,如奇異的傑克威爾許及微軟的比爾蓋茲;不過也有不少強勢老闆帶領公司成長,一旦老闆離職或退休,公司便又走下坡。如果公司只靠老闆維持競爭力,市場也不會給予太高的本益比,因為公司的壽命等於老闆的壽命。反倒是高本益比或股價維持高水準的公司,老闆通常比較低調,不會太強調自己的作為,而是致力推動公司制度化。

當我們看到一家公司的老闆自誇一天工作十五個小時,一周上七天班,我們不但不會感激他這般為公司盡心盡力,反而會擔心這家公司沒有制度,才需要老闆這麼拚命。而老闆這種幹法,恐怕也不容易太長壽。

與國際環境相比,在台灣成立公司相當容易,但是我們一直沒有考慮企業的退出機制;就好像一個房間入口很寬,出口卻很窄,產業裡的公司一直成立,即使競爭慘烈,沒人能賺錢了,仍然不易退出,這種現象在電子業更是明顯,低毛利成為常態。購併或清算的相關法規要更開放才行。

美國Kimberly Clark(金百利)本來也是造紙公司,當經營者發現紙廠競爭力不如同業,難以獨霸業界時,便將工廠悉數出售,聚焦在品牌的經營。紙廠原本是這家公司的命脈,然捨得賣掉,這對多數東方企業而言是不可思議的決定。可是專心經營品牌的Kimberly Clark,二十年來股價漲二十倍,營運持續成長,公司的壽命也因而延續下去。

經營事業最難之處在於,當發現公司的本業與核心競爭力不一致時,能大膽作出轉向決定。這個觀念不容易被接受,要作到更難;但是金百利作到了,這或許可以讓台灣的大小老闆們產生一些信心。

延伸閱讀

領完勞保、勞退還有第3筆?勞保局傳授退休金一領再領技巧:就算是退休後再就業,工傷也有4大給付

2021-10-05

勞工們分紅了!勞退新制基金上半年獲利6.63% 勞工每人可獲1萬5511元

2021-08-03

為「勞退自選投資」改革探路積極型理財族有感 「好享退」實驗兩年期滿 繳出什麼成績?

2021-06-09

勞退基金虧損時,真的不會扣勞工的錢?他攤開帳戶赫然發現...本金變少了

2021-05-11

退休金算盤!勞退分紅入帳 300萬戶可領2萬元

2021-05-03