曾是台灣筆記型電腦四大天王的華宇，終於決定賣掉了，這個重大決策的背後，是華宇執行長蘇元良以減法保留企業資源的考量。十年的產業歷練，讓蘇元良體認到，與其死守這塊草原嗜血廝殺，不如走出去，放眼更廣闊的海洋。
蘇元良曾在其著作《嗥嗥蒼狼》中寫道：「今天的電子製造業，由早期的各種板卡、modem、PC、notebook、monitor、scanner、mouse、keyboard、video card、WLAN一樣樣吃下去，而且吃到見骨、沒有敵手。」規模經濟、價格競爭和企業購併，是台灣製造業稱霸全球代工龍頭的關鍵，製造業以「加法」穩固大者恆大的地位，但蘇元良進入產業，卻不斷經歷以「減法」求生存的體驗。
「只剩下台灣競爭者在廝殺的產業，不應該再走下去了。」這句話，就是蘇元良業界十年的結語。
第一次，接致福 面臨每股虧逾七元
一九九八年，四十七歲的蘇元良離開工研院電通所（現為資通所），在當時致福公司董事長江英村的請託下轉換跑道；○五年，又接受華宇電腦董事長李森田的邀請，接下華宇總管理處總經理的棒子。巧合的是，這兩家公司，都是成立超過十五年以上的老企業；且蘇元良加入的時間，又都是在企業大幅虧損，亟須轉型整頓的時刻。
致福早在一九九一年就是上市公司，曾是規模最大的數據機廠。不過，正因為公司擴充太快、轉投資又太複雜，九九年爆發財務問題，發生成立二十年來最嚴重的虧損，稅後一共虧損五十七．二億元，每股虧損達七．六元，震驚業界，董事長江英村也拱手將致福的經營權讓給光寶集團。
光寶入主致福後，當時擔任致福通訊事業部總經理的蘇元良，順理成章接任致福總經理。「這段日子是我人生步調最快的歲月。」蘇元良在書中的自序，清楚描述人生中第一個在產業界的歷程。
在蘇元良擔任總經理生涯的頭兩年，所做的事情，既不在提升研發能力，也不是拓展業務，而是調整企業體質，彌補巨額虧損。先是辦理三五％、金額高達二十六億元的減資；還陸續處分了視訊事業部、流通事業部、電腦準系統業務、主機板及桌上型電腦系統部門，打掉七十多億元的資產，讓企業徹底瘦身。同一時間，他還必須面對團隊出走的危機，蘇元良回憶，在某次的幹部會議上，他猛然發現，在座處長級以上的二十多人，每一個人都跟他提過辭呈，有的甚至已經是第三次。
二○○一年，致福總算拿下易利信手機代工訂單，成為明基、華冠之後，第三家取得國際大廠代工訂單的業者；隔年，董事長宋恭源以「苦盡甘來」形容致福的營運狀況，喊出全年出貨四百萬支的目標。無奈，為易利信代工的手機銷售未如預期，致福一再調降財測，公司轉盈為虧，又再陷入泥淖，先天不良的致福，因為消費市場的高度不確定性更是後天失調。雖然陸續接獲LG、西門子的訂單，但手機代工生意難做是不爭的事實，○三年，心力交瘁的蘇元良，選擇告別光寶。
「那段日子，他其實很受難，但也是一個學習的過程。」蘇元良曾在《電子時報》發表專欄，長期為他整理文字的主編陳慧玲，這麼形容蘇元良在產業界經歷的第一個震撼教育。後來，這些文字被結集成《嗥嗥蒼狼》一書，書中內容就是蘇元良六年來在製造業的點點滴滴所產生的省思。而就在書本發表的同時，蘇元良進入華宇電腦，如今看來，在華宇的這兩年多，蘇元良似乎正一步一步實現自己書中主張的價值，就是將企業帶往價值鏈上，附加價值更高的路。
第二次，接華宇 遭遇連續四年虧損
二○○五年，蘇元良進入華宇電腦；當時，華宇已經連續虧損三年，「不做減法，華宇根本不能活。」同樣是做減法，這一次，蘇元良不再是被動地見招拆招，而是從接棒的第一天，就有計畫地整頓公司營運。
華宇曾是康柏電腦（Compaq）最大代工廠，卻在○二年創下營收歷史新高後，毛利率滑落到四％以下，○三年開始一路虧損迄今，顯示華宇在不具規模經濟的情況下，面對低價競爭的無力。
本業不賺錢，華宇的轉投資事業更是眼花撩亂，包括華宇、華冠、華上等上市公司，華宇集團內高達十三家公司，領域橫跨筆記型電腦、手機、印刷電路板、小尺寸面板、磊晶等光學元件和相機模組，相當複雜。
這個時候，從學者、系統組裝與零組件都經歷過的蘇元良，成了李森田心中協助整合華宇資源的最佳人選。蘇元良也不負期望，兩年多來，將華宇集團旗下轉投資事業縮減到八家，幾乎所有子公司的管理團隊都換過一輪；同時也把華宇本身的監視器、LCD TV代工業務停掉，專注在筆記型電腦和伺服器的代工，「把華宇的體質調整成做一線大廠的樣子，在與偉創力談的時候也比較有辦法談。」蘇元良說，約在過年後，就開始與李森田討論出售華宇的事。
要放棄自己一手創造的事業，李森田心中的掙扎可以想見，但蘇元良一次又一次地溝通，李森田終於決定放下。「李董對於技術非常熱中，願意嘗試很多新技術，也很有願景；蘇元良則負責執行，落實董事長的目標。」華上光電副總顧振聲說，把華宇賣掉絕對是正確的，但李森田是創辦人，一定很捨不得，蘇元良的說服，起了很重要的作用。
在整理華宇本業的同時，華宇也悄悄地展開在光電和環能事業的布局。「這幾年，華宇給人的印象，一個是投資分散，一個是沒有成果。」蘇元良說，「投資分散我承認，但是有沒有成果，我覺得見仁見智，因為技術的養成本來就需要時間。」「如果要說我們學到什麼教訓，那就是公司在走下坡的過程中，怎麼繼續保持優勢，不要輸到最後一點資源都沒有了。」在華宇還有價值的時候漂亮收攤，保住資源投注到更具競爭力的事業，蘇元良再度以「減法」企圖挽救企業，但這一次，他有更重要的理想要達成。
這十年，救企業 學到減法求出路
「從產業的角度看，可以分成三種內容：第一個是，只有國際競爭者；第二個，還有部分國際競爭者；最後一種，是只剩下台灣的競爭者。」蘇元良說，當下台灣台面上的製造業顯學，如PC、筆記型電腦和網通，幾乎都只剩下台灣的代工廠商在互相競爭，「這條路，基本上台灣不應該再走下去了。」
去年，華宇買下了飛利浦（Philips）研發DVD藍光讀取頭的部門，成立了華進，「現在台灣沒有人在做，競爭者都在日本。」蘇元良說，這是一個開始，但足以代表華宇未來的發展方向，「我要挑戰的是，大家應該到全世界去競爭，不是在台灣關起門來廝殺。」
「一個海島型的國家不應該發展大陸型的經濟，製造業就像農業，投資下去就沒辦法搬動；台灣應該是到全球去打資源，管理全球的技術研發人才。」曾經被稱為「日不落國」的英國，靠著海洋打下世界，蘇元良的夢想，就是要改變蒼狼般的台灣製造業邏輯，以技術和知識經濟征服國際。
蘇元良用了最批判的角度審視台灣電子業，未來他能否帶領華宇打出另一條路，也勢必將受到嚴格的檢視。
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