有眼光的企業，能搶先覺察異業高手擁有的技術，正是本事業下一創新所需的關鍵技術之一。
這樣的思惟雖然正確，但有一重要前提：是企業須先累積深度的核心能耐，不因營運規模與範疇擴大，而稀釋了關鍵核心資源的足夠深度。
我們看到台灣有許多製造規模世界第一的產業，平均利益率偏低，就與彼等但求規模／範疇經濟，卻忽視深度經濟有關。
重視深度經濟布局的藝匠型企業，追求深度經濟不外乎三種創新途徑：內部研發（如鴻海的模具、機構技術）、購併研發（Acquire & Development，如聯發科併ＡＤＩ），及聯結研發（Connect & Development）；而三種創新途徑中，「聯結研發」以前很少被注意討論。
聯結研發要件是，企業基於本身過往研發投資所建立的眼光與吸收能耐（Absorptive Capacity），因而能先於對手前覺察某一業界高手擁有一新推出技術，正是本事業下一創新所需的關鍵技術之一，及早（通常是領先業界對手甚早）與此高手建立合作關係。
像宏達電五月剛在倫敦首賣推出的３Ｇ鑽石機，繼去年五月領先Apple iPhone，再度領先推出的第二代iPhone。鑽石機的作業系統是微軟Mobile 6.1版，而早在○二年，宏達電就捨手機市場主流的Symbiam壓寶微軟。
微軟是手機通訊的後進弱者，今天靠著宏達電的領頭衝鋒，才在智慧型手機通訊占有二○％的地盤；全球十支使用微軟作業系統的智慧型手機，就有近八支是宏達電製作的。
宏達電顯然有系統地運用Connect & Development策略——當Google宣告要做G-Phone時，宏達電也在第一時間表示將開發以Android為作業系統的G-Phone。一般認為○八第四季全球第一支G-Phone，將由宏達電設計推出。
宏達電也是全球最早將Windows Mobile放在高通的ＭＳＮ晶片平台的手機廠家；而為取得高通的策略性合作，很早就讓高通入股宏達電。
重視深度經濟布局的藝匠型企業，追求深度經濟不外乎三種創新途徑：內部研發（如鴻海的模具、機構技術）、購併研發（Acquire & Development，如聯發科併ＡＤＩ），及聯結研發（Connect & Development）；而三種創新途徑中，「聯結研發」以前很少被注意討論。
聯結研發要件是，企業基於本身過往研發投資所建立的眼光與吸收能耐（Absorptive Capacity），因而能先於對手前覺察某一業界高手擁有一新推出技術，正是本事業下一創新所需的關鍵技術之一，及早（通常是領先業界對手甚早）與此高手建立合作關係。
像宏達電五月剛在倫敦首賣推出的３Ｇ鑽石機，繼去年五月領先Apple iPhone，再度領先推出的第二代iPhone。鑽石機的作業系統是微軟Mobile 6.1版，而早在○二年，宏達電就捨手機市場主流的Symbiam壓寶微軟。
微軟是手機通訊的後進弱者，今天靠著宏達電的領頭衝鋒，才在智慧型手機通訊占有二○％的地盤；全球十支使用微軟作業系統的智慧型手機，就有近八支是宏達電製作的。
宏達電顯然有系統地運用Connect & Development策略——當Google宣告要做G-Phone時，宏達電也在第一時間表示將開發以Android為作業系統的G-Phone。一般認為○八第四季全球第一支G-Phone，將由宏達電設計推出。
宏達電也是全球最早將Windows Mobile放在高通的ＭＳＮ晶片平台的手機廠家；而為取得高通的策略性合作，很早就讓高通入股宏達電。
慧眼識英雄，眼光精準的投資供應鏈上游高手，在嶄新領域萌發中的關鍵技術；買低賣高，及早將之收編到本身產品系統的創新布局中。
龍交龍、鳳交鳳，本身有志於產品系統原創造物大業者，搶為天下先，及早與上游關鍵模組高手建立聯結研發關係，是一條高益本比的創新途徑。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
