去年五月我在香港有一場演講，題目就是近來火熱的「接班人規劃」議題。當時我在演講中提出了一個從策略與經營模式的選定到執行的整體架構，並做了些案例分享。
「談交棒」在家族企業，或是由創辦者持續掌控的企業而言，除非掌權者心態上已經準備好，或是健康上已有問題，否則幾乎是個無法被討論的議題。對家族企業而言，通常牽涉比較多的是經營權與所有權的分配，以及遺產與稅務規劃。對上市公司，或是已經是由專業經理人經營的企業來說，這個議題通常聚焦於繼任人選的選定與培育。但是針對非家族企業的接班議題，有幾個迷思需要澄清。
迷思一：要找到一個懂產業與公司的繼任者
這個說法沒錯，但不完整。創辦人在當時的成功有其時空背景，如今企業的規模與成長週期已經不同以往，未來面對的經營挑戰也大不相同，既便拿創辦人現在的規格檢視接任人選，就算有幸能找得到，也不一定能因應未來二十年的經營環境。說不定為了企業的永續經營，轉戰其他領域是件不可不為之事。果真如此，找一個熟悉本業的人的利弊得失恐怕難以衡量。
迷思二：要找到一個老闆屬意的人
老闆屬意與信任十分重要，但關鍵是老闆屬意或信任的出發點及原因。有些領導者會想找跟自己一樣的人，不管是經歷、能力、個性、甚至是背景或興趣。但是這些觀點，很多是源自現任領導者的主觀意識與判斷，甚至容易陷入一己之私。影響所及，不是繼任者沿襲了同樣的經營方式與盲點，就是無法突破現有的人情包袱與限制。
迷思三：要找到一個人能接ＸＸＸ的棒很難…
是很難，愈成功的領導者愈難超越。但我們在比較交棒者與接棒者時，要很清楚的知道我們在比什麼。任何一個成功者現在的成就，都是在當時的時空背景一路的累積、學習、失敗、與挫折來的。要接任者省略這段歷程，以原先領導者的步調與視野繼續經營，就算是已經追隨原先領導者一段時間的優秀人才，初擔大任也難免躊躇。這是為什麼我們挑選的重點不應只是一個人的技術或業務能力，或是誰能帶領公司戰勝目前最大的對手，而是此人打組織戰、建立團隊、與策略思考的能力。
其實把“succession planning”翻成「接班人規劃」或是「繼任規劃」，因為詞意上的問題，所以容易產生上述的迷思。「接班」、「交棒」、與「繼任」在字意上就有取代的意味。但問題是，真正的創業家是不會退休的，跟創業家討論「交棒」其實容易聯想成「奪權」或「削權」，對創業家來說有著極大的不安全感。
我認為「企業傳承」是比「接班人規劃」更為正面且策略性的思維與說法。企業傳承著眼的是企業的願景與存在的價值，思考可以留下什麼給這個組織與社會，讓幾代之後多一個值得稱頌的百年企業。此時如果有一個有建設性的董事會，或是十分瞭解創業者的顧問，協助傳承者著眼於未來，接續者重於現狀與落實，就能發揮巨大的功效，對企業的存續各有貢獻。
企業傳承是個重要的策略議題，所以目前的領導者要思索的不應侷限於繼任候選人之不足，而是著眼於組織為因應未來所需提供的價值與獨特性，但目前尚欠缺之處。這是一段需要充分準備時間與勇敢堅定執行的漫長過程。在這個議題上，唯有領導者從宏觀的角度思考企業傳承，跳脫要交給哪個人的思維之後，才能讓自己鍾愛的組織重新出發，而非只是延續現狀。
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