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領導者的責任是?王永慶教會冠德建設總裁馬玉山的事

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2017-11-16

冠德建設董事長馬玉山在11月10日宣布退休,將出任冠德集團總裁,旗下事業分派給兒女接棒,沒想到退休的消息才不到一周,就傳出馬玉山因病辭世,享壽83歲。

文 / 經理人月刊 張玉琦

 

冠德實業於1979年成立,初期以買賣建材為主,後轉型為建設公司,更名為冠德建設。原工務部後來獨立成根基營造。2002年跨足服務業,成立環球購物中心。2016年,經理人月刊曾專訪馬玉山,談及其創業和管理心法。

 

創業前,磨練管理的能耐

 

在創立冠德集團之前,馬玉山曾被老闆調去擔任高雄岡山水泥廠的廠長。當時原廠長管理不善,原本產量應是每天1200噸產出,但實際卻只有800噸,造成廠區員工人心浮動,勞資關係惡劣。馬玉山既沒有廠務經驗也沒有背景知識,工人和主管們又都比他資深,他要怎麼辦?

 

體會員工的心情,分享利潤

 

他一到工廠,工會代表和員工就一直抱怨待遇很差。但在他細察之下,許多老員工都在工廠做了十幾年,雖然現在工廠老舊,他們一直埋怨也沒離職。馬玉山相信,員工們對工廠一定還有感情。因此,最重要的就是重振員工的士氣,激發他們的榮譽感和責任心。

 

他成立了「岡山廠革新小組」,每天晚上開會提出要改革的目標,整理了所有問題後,提出了目標「 增加生產,分享利潤 」並且把這八個字貼在打卡室裡。只要岡山廠產量達到1200噸就可以發生產獎金,若增加到1300噸,每個人可以領到兩個月的生產獎金,年終分紅還可以多拿到5個月。

 

最該拿獎金的人,是基層員工

 

過去的獎金制度是由上而下按照階級分,從廠長往下,分到工人時已所剩無幾;馬玉山則認為,生產獎金本來就是用來鼓舞現場的生產人員,他決定自己不拿利潤,幹部拿的比例也要比照現場人員。新的獎金制度讓生產狀況大有起色,兩個月內產能就慢慢增加到1100噸。

 

不過,問題來了。第四個月開始,產能陷入停滯,無法再往上提昇。馬玉山詳查原因,發現因為工廠從沒做過體檢,大多有點毛病,東壞西壞的,只是勉強湊合著用。他當機立斷、將設備停機大修。經過一個月的大整修後,產能果然直線上升。

 

從產量達到1200噸開始,他每天把生產獎金的數字和每個人分配到的金額寫在板子上。看著數字改變,工人們就覺得努力有收獲,士氣大增。最後岡山廠產能順利達到1400噸,最高記錄甚至有1500噸。

 

創業後,在乎員工、也在乎客戶

 

1979年,馬玉山創立冠德實業時,先是從他熟悉的水泥、磁磚等建材起家,後來轉為建設公司。從一開始,冠德賣房子的方式就跟同業不一樣。

 

售後服務很繁雜,卻堅持給予終身保固
 
 
因為馬玉山承諾要給客戶「永久售後服務」,而且「就算客戶反映的不滿,是我們認為合理的地方」,還是聽從客戶的意見,回過頭來督促自己不斷改善,反正「多聽客戶的聲音一定不會錯」。
 
 
對客戶要求照單全收,最初的起心動念只是考量到,買一間房子是人一生中的重大決定,「他付出這麼大的代價跟我們買房子,我們應不應該把這件事做好?」
 
 
而這個從將心比心、良知出發的決定,長期下來也讓品質與冠德的品牌緊密相連:客戶當中,有37%是因為品牌慕名而來。對於品質的承諾,不但化為品牌價值,更成為競爭優勢。
 
 
領導者的責任是參與,而不是一人完成所有的事
 
 
 
冠德還是間小公司的時候,馬玉山曾去拜訪過王永慶,請教他怎麼當董事長。「他說,最重要的是參與,才知道團隊裡哪些人真正在做事,哪些人只是應付你。」他奉行前輩建言,「產品定位過程,我幾乎每次都參加,工地施工也經常參加。」更重要的是,他知道「同仁不會聽你在講什麼,而是要看到你在做什麼」,如此才能將經營理念貫徹到整個組織裡。
 
 
隨著冠德愈長愈大,他很清楚一個人不可能做完所有的事,一定要組織去做事。「剛開始創業時,我會到工地,現在就不可能。你一定要聆聽、授權業務同仁的決策。現在不是什麼事都問老闆的年代。」他把價格都交給副總做決定,這樣才能反應更快,副總做完決策之後再回報給高就好。
 
 
「蓋房子有那麼多工序,犯錯在所難免。」馬玉山不是個愛罵人的老闆,他經常跟同仁說,可以做錯事,只要改善,下次不再犯錯就好了。他認為,堅持品質,不一定要用鐵的紀律,因為大家都有足夠的判斷力和管理能力。
 
 
出自《經理人》

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圖片來源 / 經理人月刊 郭涵羚

 

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