在今天看見明天

一個理貨員 翻身家樂福全球首位台籍老總

勵心如
2018-06-28
話題人物
1123期
唐紹航 攝影

一個理貨員 翻身家樂福全球首位台籍老總

勵心如
2018-06-28
一個理貨員 翻身家樂福全球首位台籍老總
話題人物
唐紹航 攝影

一輩子只做這一個工作,卻打敗了法商家樂福一甲子的傳統, 成為該集團第一位亞洲籍總經理,王俊超憑藉的是什麼?

今年二月,家樂福台灣總經理一職正式換人,王俊超接任台灣區負責人,成為家樂福進入台灣三十一年來,第一位躍升總經理一職的台灣人,更是這個近一甲子的法國量販店始祖,少有的亞洲籍總經理。

 

六月底,家樂福首家離島門市就要在金門開幕;為了上任後的第一家量販店,王俊超首次接受媒體專訪。但記者的第一個好奇卻是,為什麼向來一線主管主要都由法籍人士擔任的法國集團,為台灣打破了這個不成文慣例?

 

中國求轉機 退出日、韓

台灣獲利名列前茅

 

對家樂福法國總部來說,台灣家樂福就像是集團的優等生,獲利能力名列全球前茅,放眼亞洲市場,家樂福陸續退出日本、韓國,中國營運正在尋求轉機,獨獨台灣在亞洲市場表現一枝獨秀,已創下連續十三季營收正成長的紀錄,放眼全球各大市場表現,連法國總部財報都給予「台灣市場前景樂觀」的正面評價。這樣的成績,「靠的正是本土團隊」。

 

然而,去年底以前,台灣家樂福七任總經理,都是由法國人擔任。當前任總經理貝賀名(Rami Baitieh)找來王俊超,對他說,自己即將調職,是否有意願,成為四位候選人選之一?而除了他之外,另三位都是外國人,王俊超第一反應是「say no」。當下,他心裡認定,總經理這個職務「絕對不可能輪到我」。

 

貝賀名反問王俊超,「家樂福在台灣三十年,你不認為應該要有一個人站出來試試看嗎?」「至少他們知道你在台灣當地是很重要的人。」這句話,讓他決定接受徵詢,並在日後,經歷三天神祕的面試之旅。

 

25年職涯唯一工作

歷練各職務為全能型人才

 

很快地王俊超就接到通知,必須立刻飛上海跟亞洲區總裁面試,再從上海直接飛到法國家樂福總部,陸續與商品部、人力資源部門以及執行長龐巴德(Alexandre Bompard)面試。連續三天行程,都得避開集團其他同事、悄悄進行。如此馬不停蹄的七十二小時後,換來一個月的忐忑等待,在幾乎已經認為「不會是自己」時,他接到了亞洲區總裁通知錄取的電話。「瞬間覺得壓力上來。」他描述當時感受,「壓力很大,看報表都想說我的天啊!」

 

王俊超是家樂福少數歷練完整的本土高階主管,在接任總經理之前,他已經是總經理之下,第二高階主管。配合度高、學習力強,歷練過非食品、生鮮部門、店長、商品營運等各種職務,被內部視為全能型人才,當家樂福有意落實本土化政策,王俊超毫無懸念地,成為台灣家樂福六百億元營收的掌舵者。

 

「你給我一個任務我就把它做好,沒做好前,不會去想別的,然後就會推動你一步一步往前。」王俊超自己剖析,摩羯座、A型的他喜歡穩定,面對工作則是維持這樣一貫的態度向前邁步。

 

訪談這天,王俊超一身黑色修身西裝,一坐下來,他馬上別上印有家樂福logo的胸針,訪談地點的家樂福天母分店,還是他第一天上班的地點。

 

「《教父》第三集裡,主角艾爾.帕西諾說,他不想當老大,可是命運就會推動你去走一些路。」談起出社會至今的歷程,王俊超想到他喜歡的電影片段,面對意想不到、接踵而來的挑戰和機會轉折,「你能做的就是be ready!」

 

加入家樂福,對王俊超可說是機緣巧合。高中畢業後直接當兵,「也沒考大學,因為每天玩知道考不上,退伍後還可以加分。」退伍後選填志願卡,按分數應會分發至淡江日文系夜間部,但漏填了日文系的他,誤打誤撞進入法文系就讀,開啟他加入家樂福的契機。

 

 

一九九二年王俊超大學畢業,隔年,在南台灣耕耘四個年頭的家樂福決定北上,開始徵人。「那時北部量販店只有兩大巨頭,萬客隆和高峰。」王俊超因念書時修到一門「法國經濟與社會」課,課堂上經常談到家樂福,那時的家樂福地位,就像現在的阿里巴巴,稱霸市場。正因熟知家樂福在法國的地位,王俊超決定應徵。自此家樂福成為他二十五年職涯裡,唯一一個工作。

 

王俊超在家樂福的第一個工作是理貨。「上班第一天,我穿西裝打領帶、帶個包包。」主管看著他說:「你可以把西裝外套和領帶脫掉;明天開始,穿運動服來。」王俊超脫掉西裝外套,捲起袖子,面對眼前的一批衣服進貨,開始動手把每件衣服的外包裝塑膠袋割開、拿起打標機換標籤。

 

工作能力好加上具備外文能力,讓王俊超很快脫穎而出,「那時候家樂福處長就是外國人,會講英語的人也不多。」調派機會開始找上他。

 

 

「Never say no」配合度高

學習與供應商磨合掌握時機

 

隨著家樂福快速拓點,王俊超幾乎跑遍台灣,常常主管前一天晚上電話通知,隔天他就拎個包包赴任;從天母店調到淡水店,又再到高雄大順店、高雄愛河店、屏東店……。

 

「在家樂福二十五年,從來沒人問我要不要去。」王俊超回想,抱持著「Never say no」的態度下,一次過年前,又接到長官電話,「你要我去哪裡?」「大阪。」一個月後,他被派到日本支援。

 

二○○一年王俊超升任店長,隨著開店主軸轉向小型量販店,開始與本土廠商合作,第一家合作的就是展示架業者尚愷。王俊超開始學習與新供應商合作磨合,「那是我們第一次與本土供應商合作。」連鋼材尺寸都要從零開始打造。

 

開幕前,王俊超忙到凌晨一點,「貨架尺寸、人員調配都有問題。」王俊超把尚愷的人念了一頓,對方還掉下眼淚;就在大家情緒緊繃時,電視新聞畫面播出美國九一一事件、飛機衝向雙塔大樓的畫面,才轉移了爭執的注意力。回想當年磨合的痛苦,「現在尚愷是我們數一數二的貨架廠商!」

 

看著本土廠商一路跟著家樂福成長,王俊超觀察最深的就是零售業多年的轉變。他坦言,以前零售通路是供應業;「蝦子才倒上貨台,立刻被搶購一空,」公關經理林夢紹記得早年盛況,如今競爭者眾,賣場樣貌也分眾多元,「服務越來越重要,」王俊超強調;且量販店不能再僅憑價格吸引客戶,「assortment(產品組成)很重要。」

 

「零售商是follow the wave,跟著浪潮走。」王俊超說,掌握市場時機很重要,過去家樂福就有過「走得太快、反而錯失時機」的例子。像家樂福是第一家賣平板電視的通路,當時還是球型電視為主,測試半年下來,客人嫌貴,賣不動又占了門市很大空間,只好下架。

 

「其實是你太早,不是不行,是時機還沒到。」為了掌握市場趨勢,家樂福開始定期找顧客舉辦圓桌會議,透過正面對話來了解顧客需求,「以往是找二十個客人,不同年齡層、職業。」兩三年前又升級,針對不同賣場地區屬性,聚焦目標族群。

 

「像桃園中壢店附近工廠多,會找泰勞;屏東店則找阿公、阿嬤來談需要什麼。」王俊超說,透過反饋、從小細節修正,像屏東店高齡消費者多,價格標牌就比其他店大三倍;旅遊配件過去按鎖頭、收納袋等品項分類,現在則按旅程前、中、後不同階段,為消費者先設想好需要的產品。「現在的零售業其實是比 細節」,王俊超說,價格之外,產品組成、服務是否到位都是關鍵。

 

一位通路高層主管表示,家樂福是「顧客導向、基本功落實」。這都靠著團隊一步一步蹲馬步扎根而來。

 

對商品採購,王俊超也擁有高敏銳度。譬如每年都按表操課的「日本周」,近年表現一度下滑,王俊超一改過去採購貿易進口商的模式,讓員工直接到日本採購,甚至邀請日本地方官員、小商家來台,成功讓人氣止跌反轉,主題式促銷也成為家樂福的招牌活動。

 

 

全通路政策蕭規曹隨

對本土團隊有信心獲青睞

 

王俊超對家樂福很「死心塌地」,從沒動過換工作的念頭,「它(家樂福)一直讓你有不同挑戰,一直去玩,而且是讓你越玩越大。」他說,「不會讓你無聊,但前提是,你是否準備好去接受每一個階段的挑戰?」

 

王俊超也有一套自己的管理哲學,他認為,管理就是「strong」和「nice」中間的拿捏,對越基層的員工,態度就要越「nice」;反之越高層則越嚴厲。上任以來,他啟動基層會議,聆聽基層聲音。

 

台灣家樂福在好市多、全聯強力夾擊下,近三年來依然能穩步成長,從一四年到一七年,來客數增加高達八百萬人,面對前任總經理穩健的成績單,王俊超低調地說,「我現在的任務,就是讓它維持正成長。」

 

王俊超蕭規曹隨,依循Omni channel(全通路)策略,包括量販店、超市店、電子商務、企業客戶(B2B)將全展開,預告「必須在今年要把所有通路都穩定好。」他並透露,家樂福將每年新開二十家超市型店舖。

 

「密度不是店數,而是要去看整個區域。」北投辦公室牆上的一張大地圖,清楚標示門市分布情況,當超市店有了一定規模後,串接電子商務、各項門市服務就會創造新的價值,「倘若今天變成三百家,營收不是五十家營收乘以六,而是多了很多倍。」

 

在法國總部面試,王俊超被問到一個問題:怎麼看台灣家樂福發展前景?他回答:「當然有信心,因為團隊很重要,台灣家樂福的團隊是最好的團隊。」就是這個團隊讓法國老牌零售集團打破了慣例,未來他們還要創造更多新局。

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