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台塑二代全員出動 力拓電子王國 P.66

台塑二代全員出動 力拓電子王國 P.66

短短十年內,台塑集團在高科技產業陸續開花結果。不僅南亞電、小松電子上市後創造出高達三百元以上的股價,連同南亞電、華亞科及福懋科等五虎將,已創造出五千億元的市值版圖。

十二月中,台塑集團創辦人王永慶從香港轉機前往北京,密會中國大陸國家主席胡錦濤,為總投資金額新台幣三千億元的寧波「大乙烯計畫」催生。這是胡錦濤自西元二○○三年接任中國國家主席以來,兩人的首度會面。

九十一歲的王永慶,對於西進布局石化業,從來沒有放棄夢想。即使拄著柺杖,也要奔走兩岸。這是他投資新台幣五千億元打造六輕後,另一個三千億元的石化夢。

但是,就在王永慶與胡錦濤會面的前幾天,台塑集團旗下的DRAM廠南科,發布○六年一到十一月的業績,累積達新台幣六七六.七億元,比起○五年大幅成長五成。預估,全年每股稅後純益(EPS)可望站上四.五元,創下自一九九五年成立以來的新高。南亞科轉投資的華亞科也不遑多讓,EPS也達到五.五元。兩家DRAM廠,合力賺進新台幣三百五十億元。這個數字,已經等於台塑一年的獲利。

「我們DRAM全球市占率已經是台灣第一,達到七.八%。」南科資深副總陳宏謨興奮地透露。○七年,南科第一座十二吋廠即將上線,業績會因為Vista的帶動,有更驚人的成長,「○七年,就看我們的表現。」

王永慶的科技夢,在一手栽培的南科身上,在○六年就已經開花結果。

如果說,南科是台塑布局電子業的一哥,那麼華亞科、南亞電路板、台灣小松與福懋科,就是其他的電子四虎。台塑集團旗下的台灣小松、福懋科,○六年十一月陸續在興櫃掛牌,股價分別為二二○元與五○元左右。電子五虎的市值,總計超過新台幣五千億元。若加計其他上市公司,台塑集團「十寶」的整體市值估計達二.一三兆元,超過鴻海集團、台積電,全台灣最大。

雖然,塑化○六年前三季總獲利一一八三億,為電子三百一十七億的三.七三倍,兩者還有段不小的差距。但是,塑化版圖的市值只有電子的兩倍,可以想像電子版圖的成長空間很大,「電子的重要性會與日俱增。」南亞副總經理吳嘉昭指出。

六年起,王永慶逐漸交棒,放下多數董事長職位,二代班底開始接手。除南亞光電董事長由原總經理王瑞瑜接棒外,王瑞華也掛上台朔環保科技董事長的職位;王永在的兒子王文堯,近日也已赴南亞科擔任資深副總一職,了解DRAM的運作。

之前,王永在的小女婿張家鈁,接手南電總經理後,也同時在南科擔任執行副總;王永慶的三位兒女──王文洋、王雪紅(威盛董事長)、王雪齡(大眾電腦創辦人)更是台塑插旗科技版圖的第一波「王子」與「公主」。

王家二代先後都選擇以電子業成為他們的重要歷練,足以顯見,在「經營之神」王永慶的心中,早就對「科技台塑」懷抱夢想。


和創意保持距離 量產、規格化才是「王」道

「台塑,必須為這世紀的下個產業準備。」十二月底,在長庚紀念醫院雲林分院動土典禮上,台塑董事長李志村有自信地說。南科、華亞科未來打造三座十二吋DRAM廠,總計投資新台幣三千億元,台灣小松擴建十二吋晶圓製造廠,也要新台幣一百一十億元。這是繼六輕後,王永慶邁入九十歲之後最大的人生挑戰。

要成功挑戰,需要有大的戰略。

台塑立足的石化產業,是典型的景氣循環業,通常是七到十年一個循環,因為通常一個廠擴充要三年,等大家都擴廠完畢,產能卻又面臨過剩。但是,台塑在這裡立足五十年,早就練就一身的好武藝,成為景氣循環殺手。

同樣地,DRAM也是電子業裡的景氣循環股。過去,DRAM每五年循環一次,建廠也需一年,現在因為消費性電子當道,景氣循環加快,三年一波已是正常。未來,循環幅度或許降低,但速度鐵定會更快。

「台塑,沒有理由做不好DRAM。」身為南科第一位員工的陳宏謨分析,在半導體產業裡,DRAM跟PVC(聚氯乙烯)一樣,具有大量生產、規格統一的共通性,「只有這樣,台塑才有發揮Cost Down(降低成本)的功力。」

「他們不能做太有創意的事情。」力晶董事長黃崇仁如此評論,「汽車、消費性電子都不會是擅長的市場。」

台塑投入電子事業,最早跨足的是印刷電路板(PCB)事業,當時播下第一顆種子的是現任台塑企業總裁王文淵。之後,由剛從英國取得化工博士返國的王文洋接棒,從印刷電路板一路向上整合,擴及玻纖絲、玻纖布、銅箔基板(CCL)及環氧樹脂。這時,科技台塑始終沒有離石化台塑太遠。

但是,王文洋的企圖不只是如此。一九九五年,王文洋從黃崇仁的手中,搶下本已十拿九穩的日本沖電氣(OKI)DRAM技術授權,成立南亞科技,讓台塑闖進半導體領域。不久之後,王文洋即因呂安妮事件離開台塑王國,DRAM也進入殺戮戰場。

由王文洋一手建立起來的南亞科技,一直是王永慶心中的兩難。「電子業最怕player(玩家)太多,太多就是災難的開始。」李志村強調。茂德、力晶也都在那時投入市場,南科的技術不是最好,產能不是最大,論起獲利能力,自然落後其他兩家。「董事長每天都在念,股價怎麼變動這麼大。」一位台塑老臣說。

所幸,在當時DDR與Rambus記憶體規格之爭時,南科押寶DDR。當英特爾(Intel)從Rambus轉為支持DDR時,不僅造成組裝電腦市場,全數推出支援DDR的電腦平台,OEM也跟著瘋狂採購DDR規格的DRAM,南科頓時成了最大的贏家。

南科,也因而成為台塑電子版圖的核心。


台塑光環發酵 打王永慶名號輕鬆取得資金

DRAM市場價格大起大落,許多廠因為資金不足而被迫收手。不過,王永慶卻要求集團要全力支援南科。當年南科現金增資,集團內就認了大半,撐過來的南科,才有機會一鳴驚人。

南科成立的同年,台灣小松也跟著成立,與日本小松(Komatsu)合資,從事八吋晶圓的製造,這是台塑向半導體上游整合的第一步。同時,一九九○年由福懋興業轉投資成立的福懋科,以IC封裝測試為主,承接南科、華亞科DRAM訂單後,擺脫前幾年的慘賠苦痛。另外,張家鈁領軍的南電,從印刷電路板轉戰IC基板(Substrate)後,也成為南科、華亞科的供應商。這是台塑集團內,策略結盟的垂直整合戰略。

「台塑要做一個行業,一定從源頭做起。」台灣小松總經理特助趙榮祥表示。南科,雖然不是王永慶的最愛,但是,有了南科之後,科技台塑的能見度才日見提高。

集團的力量,王永慶的招牌,是科技台塑最好的靠山。南亞電路板於○六年三月,以每股二五○元掛牌上市;一個月後,華亞科緊接著以三十三元上市,以南電、華亞科去年每股盈餘七.七五元與二.三六元來說,主辦券商群益與大華都私下表示,這兩個承銷價給的溢價(premium)確實比較高,「但是,這也是因為台塑,市場才可以接受比較高的本益比。」

黃崇仁也曾經抱怨過,南科、華亞科的規模做這麼大,但股本分別只有近四百億元與三百一十億元,比起力晶、茂德的六百多億元,要小得許多,「這就是因為他們扛著王永慶的名號,能夠用低成本取得資金,我們就沒有辦法,要跟市場不斷籌錢。」

人人都知道王永慶最厲害就是降低成本的能耐,王永慶雖然不懂科技,但是降低成本在科技台塑內,依然是奉行不變的圭臬。


延續台塑成本控管術 連主管也要受訓下海修機器

半導體機台昂貴,一般公司設備損壞率大概是五%,但是台塑可以控制在二%,「訣竅無他,就是主動找問題,勤做維修保養。」華亞科總經理高啟全表示。台灣小松,二○○一年開始執行TPM(全面生產保養)計畫,課長以下的主管,須接受保養士訓練,只要是小問題,就可以自己解決,不要麻煩維修部門。五年來,總共有二百七十一位取得證照,機器故障率由每月一萬件,減少到每月只剩下一百四十件。

而總管理制度,則是台塑成本控管的核心。趙榮祥表示,台灣小松剛成立時,機台多由日方指定採購,導致成本過高。有次,兩家日廠的機台報價相差一千萬日幣。當時第一任總經理瀧口蓮一陷入掙扎,思考兩天後,他決定放手,讓台籍主管接手比價,兩個禮拜後,採購價格比當初下降了二○%,這點瀧口大為讚歎。

「但是,總管理處嚴格的採購制度,有時也會讓我們抓狂。」南科一位員工表示,九二一大地震時,半導體廠的煙管大多有震損,台積電、聯電的採購都跑去供應商門口,跟業務直接要貨。

但是南科還要依照採購程序,行文給總管理處,總管理處居然還覺得太貴,打電話到供應商要求降價,「供應商的業務哪會理你啊!要買不買隨便。」

這位南科員工也舉採購辦公椅為例,在行文之前,要先調查全公司有多少張桌子、椅子、員工總數有多少、目前損壞的有幾張、可以修的有幾張;這些數字都要齊備,總管理處才會接受採購。

接掌總管理處的王瑞瑜,當然也知道這問題,承認過去總管理處確實比較強勢。不過,現已要求須以服務為導向,將子公司當作客戶對待,務求改善運作效率。


給授權方過半股份 大家都賺錢,就不會偷藏步

對缺乏技術的台塑來說,進軍高科技,找授權是最好的方法。但是,技術授權也有學問。以台塑的地位與聲望,授權夥伴理當找尋業界第一。

二○○二年,台塑取得世界第一大電漿電視(PDP)富士通日立(FHP)的技術授權,合資成立台塑光電,合作生產四十二吋電漿電視模組,被大家甚為看好。但是,最後卻以失敗收場,「關鍵就在合資比率與文化衝擊。」一位過去在台塑光電工作的員工強調。

當時,台塑取得七七.五%的股份,富士通日立擁有二二.五%,因為日方股權過少,加上日本政府限制。因此,台塑光電拿不到最新技術,成本無法下降,台日工作人員的嫌隙也逐漸出現,導致合作四年後,雙方宣布解散。

台灣小松與華亞科,則是合資案的成功範例。仔細觀察這兩件合資案的股權變化,台灣小松的日方股權,即使現金增資,台塑也「巧妙地」讓對方維持過半;華亞科中,南科與奇夢達(Qimonda)的股權,也始終維持均等,「讓他們賺錢,雙方維持對等,他們才願意提供技術。」趙榮祥強調。


引進分紅制度 提撥一○%股權由員工認購

南科老臣陳宏謨回憶,當年南科進軍DRAM,台塑確實考慮找第一名合作,「但是哪這麼容易,第一名開出來的條件,通常都很嚴苛,董事長(王永慶)根本不會答應。」但是欠缺創新能力的台塑,只要有技術,就可以做到A+,「從○到A,不是台塑的擅長;但是從A到A+,就是我們的看家本領。」

台灣高科技業裡,慣用分紅配股留住人才。但是台塑集團,向來沒有這項規矩,因此南科成立時,也順勢沿用。但是,沒有股票分紅的南科,就像是人才訓練所,工作兩、三年後就走人,離職率高達二五%,比竹科平均一五%還高。而且,南科人事制度都沿用台塑集團,竹科晶圓廠的「副理」、「課長」,到南科就變成「專員」、「高級專員」。

為解決問題,南亞科前後任總經理莊炎山、連日昌,不斷跟王永慶、王永在、以及南科董事長吳欽仁溝通,前後共歷經五年,才讓「二老」點頭答應。除了實施分紅制度外,也改變敘薪及職級制度,讓南科的組織與竹科晶圓廠相等,才減緩離職率。南電從南亞獨立出來後,為留住優秀員工,也採取增資計畫,提撥一○%股權由員工認購,創造出台塑電子業的自有文化。

來自台塑,不同於台塑。這五隻電子老虎,讓王永慶一圓「科技台塑」的夢想。

/小檔案/
█連日昌
現職:南亞科技總經理
學歷:密蘇里大學電機博士、成大電機系
經歷:美商超微(AMD)研發經理、南科研發副總經理、華亞科技總經理
特色:個性低調甚少接受採訪,秉持一步一腳印的哲學
█高啟全
現職:華亞科技總經理
學歷:美國北卡羅萊納州立大學碩士、台大化學系
經歷:南亞科執行副總、旺宏創辦人、台積電廠長、海力士技術顧問、英特爾研發部經理、美國Fairchild電子公司工程師
特色:最佳發言人角色,策略與執行並重
█張家鈁
現職:南亞電路板總經理
學歷:逢甲大學自動控制系
經歷:身兼南科執行副總、從南亞塑膠及台塑基層做起
特色:苦幹實幹,是王家女婿中表現最傑出者
█渡部雅
現職:台灣小松總經理兼日本小松專務取締役
學歷:日本東海大學電子工學部
經歷:大學畢業後從小松基層做起,歷任結晶技術部、品保、晶圓加工等多項部門訓練後,接任技術部長一職,掌管日本小松的研發工作
特色:力主台灣小松上市,也是日本小松僅次於社長的第二號人物
█謝式銘
現職:福懋科技總經理兼福懋興業總經理
學歷:台北工專紡織科
經歷:出身彰化和美望族,接手父親謝成哲創立的裕源紡織廠,並擔任裕源轉投資的裕毛屋超市董事長。另外也與台塑共同成立福懋興業,擔任總經理一職
特色:踏實低調、盡全力服務台塑集團企業

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