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接手鴻禧育樂只是受朋友請託 P.30

接手鴻禧育樂只是受朋友請託 P.30

近來市場傳出聯電集團董事長曹興誠買下鴻禧育樂部分股權,引起相當多人的重視,老曹過去在電子業的布局素以謀略著稱,此次又將觸角伸向傳統產業,而且還有林百里、郭台銘等科技業名人也都在傳聞之列,老曹最近在做什麼?關心什麼?尤其是他不做聯電董事長以後,他的時間花在哪裡,許多人都想知道。

事實上,聯電最近的消息非常少,去年老曹完成了聯電五合一,並實現了「所有聯電股東在公元二○○○年解套」的諾言之後,就謝絕外界的任何採訪,不過,最近的一周, 老曹又復出在水銀燈下,而且帶著聯電 ADR 募集完成及調高財測等利多,繳出一張漂亮的成績單。對已經重挫五成、奄奄一息的大盤注入最大的生命力,不僅外資大幅加碼,也與台積電共同成為此次台股回穩的最大功臣。

本刊特別專訪聯電集團董事長的曹興誠,他談到買鴻禧育樂的股權,其實只是受朋友請託,幫忙把一些科技業的管理方法帶進去,他更有趣的是談最近一次赴美國發行聯電 ADR 的過程, 以及從外國投資法人看到聯電五年來轉型成功的過程,以下是曹興誠訪談大要:

我買鴻禧的一部分股權,最主要是他們希望高科技業的人士能夠參與經營,給球場的經營管理一些不同的意見,本來大家就都是朋友,林百里、郭台銘也有興趣。至於股權及金額多少,不要問我,這是私人投資,我不太想講。

沒有威震紐約 只有落荒逃跑!

你們記者不要那麼八卦好嗎?像九月底我去紐約參加佳士得拍賣會,參與競標一件宋瓷精品,結果媒體說我什麼「大手筆競標,讓國際行家震驚,威震紐約」等等,其實根本就沒這麼誇張,讓行家看到都笑死了。我會去競標,最主要是公司拚命慫恿,但是我也不是非要買到那個宋瓷不可,所以當出價實在太高時就決定縮手,沒有買到哪能夠「威震」?根本就是落荒逃跑嘛!

有人說我已經退休,花很多時間在收藏品上面,其實我並沒有退休,大部分的時間還是花在工作上,當然,過去我當董事長也沒有很勞累,只是抓一下聯電集團的長期發展策略對不對,財務規畫是否能夠配合,其他部分都交給專業的人負責,現在聯電集團內所有董事長及總經理都分得很清楚,聯電董事長也交給宣明智擔任,他很有能力,做得很好,整個聯電集團已經步上軌道。

最近聯電 ADR 到美國掛牌,我也跟著去跑了一趟, 在很困難的環境中,聯電完成了歷來台灣企業在美最大的 IPO,同時還可以溢價一五%發行,這是很了不起的成就,從和許多投資法人的問答中,我們對聯電這五年來的轉型及改造成就有了深一層的了解。

聯電集團的布局很不錯, 我們有 IC、光電顯示元件、PC 板, 未來資訊家電(IA )發展起來,聯電可以提供很機動、多元化的零組件支援,在產品方面, 聯電也有很多轉投資的 IC 設計公司,產品非常多元化,晶圓專工也是很靈活的行業,不像做大量商品的 DRAM 那麼死,這是聯電集團的優勢,投資法人都相當認同這一點。

空中交班 團隊合作充分發揮


另外, 這次聯電 ADR 在不景氣中完成掛牌,整個過程對聯電的經營團隊來說是一件很有樂趣的事,包括像董事長宣明智、劉英達、執行長張崇德,大家一起出動到海外, 由於同時要到香港、新加坡、歐洲及美國等地做 roadshow,我們幾個人就在空中交班,這邊還沒落地,那邊才剛起飛。當初一九九五年聯電在進行策略轉型時,我們也是一群人跑到美國及加拿大和一家一家 IC 設計公司談策略聯盟,兩個 case 的感覺非常像,讓聯電團隊合作的精神充分發揮。

像宣董,這次在歐洲的 roadshow 是由他去,他從新加坡飛到倫敦,原來十二點的班機延到清晨四點才飛,結果他飛到倫敦已經是清晨,於是就在機場洗一下澡,把衣服燙一下後就直接跑去做 roadshow。

一九九五年去美國談策略聯盟時,當時由於只有一家台積電,但是很多 IC 設計公司相當需要產能,我們覺得策略聯盟的模式會相當成功,因此直覺是不要談到太細節,趕快成立比較重要,可是我們還是得一家一家去談,先是談三家,後來再談七家,因此我們也告訴策略聯盟的夥伴,如果後談的公司條件更好的話,那麼前面談的公司都可以比照辦理,用這樣的方式,我們很快地成立了三個合資公司聯誠、聯瑞、聯嘉,把半數以上的北美 IC 設計能量統統納進聯電。後來證明這個策略是相當成功的, 台積電後來還模仿我們在美國成立 WaferTech ,但可能是地點有誤,績效乏善可陳,學得並不成功。

聯電 ADR 在美國成功掛牌,其實當時環境真的是風雨飄搖, 像費城半導體指數每天在跌,許多公司財測及評等都在調降,但是聯電還可以溢價一五%發行,比起台積電 ADR 第一次去美國發行時沒有溢價要好很多, 而且總發行金額超過十億美元,也是歷來金額最大的 IPO。後來,我們全部忙完了以後,紐約證交所的人還要我們去看國旗,掛牌當天依照慣例,我們的國旗及聯電的公司旗在紐約證交所前飄揚了一天,看起來讓人覺得很欣慰,也很舒服。

在出去和法人做說明會前,我們並沒有想太多,但後來在多次的簡報及問答後,才知道聯電五年來的策略轉型是滿大的成功,很多法人聽完我們轉型的過程,都有很大的認同,也覺得是很了不起的成就。可能是我們提供的理由讓很多人沒有話講,才會有法人在說明會中站起來鼓掌的情況,其實,老外本來就是很活潑,聽到讓他認同的答案,大家起來脫帽致敬,是滿有趣的。

從 IDM 要轉型為 IC 設計公司並不是太難,這種例子很多,但是從 IDM 轉型為晶圓專工就很困難,因為一般來說如果晶圓一片賣一千美元,賣給 IC 產品公司後可以創造三千美元的營業額, 也就是說,從 IDM 轉為晶圓專工,營業額突然之間就會縮到剩三分之一,現在大家都講究成長性,如果一個轉型突然讓業績成為負成長五○%, 沒有人會高興,過去五年,聯電可以說是唯一成功從 IDM 轉型為晶圓專工的公司。

策略走在台積電前面


我們在日本收購新日鐵也是一個成功的例子,新日鐵原來一年虧三、四百億日圓,但我們接手後一年就賺了一百多億日圓,我們買的時候一股五萬日圓,但股價最高曾漲到三五○萬日圓,現在一股約在二百萬日圓左右, 目前 NFI 是日本第一大的晶圓代工公司,出貨量達三萬片,明年會成長五成,至於目前的營業毛利達四七%,不比台積電差。

從聯電的轉型,到成立三家策略聯盟公司,然後再購併別的企業進來,最後在今年完成五合一並到美國掛牌,聯電一路走來,有很多事情都是非常深謀遠慮的。例如在轉型為晶圓專工時,就已為五合一埋下伏筆,對於每一家策略聯盟公司,聯電只出二五%的資金,但連同技術股占到全部股權的四成,其餘的設計公司占了六成股權,但在董監事席次中,聯電占了七席中的五席,把經營權放在我們手裡,這樣的設計讓我們擁有主導權,當然這中間也遇到困難,例如聯瑞因為擴充太快燒掉了,不過,由於許多方面都做了規畫,因此去年我們把整個聯電的五合一完成,本來我們只是要進行小規模的合併而已,並沒有想到會做這麼大,但是後來法律提供了便利性,結果五合一就順水推舟地完成了。

過去五年,聯電都是半導體產業中許多重要策略的先行者,我們的競爭者跟著聯電亦步亦趨。 像一九九五年我們成立三個合資公司, 台積電後來跟著設立WaferTech; 我們先購併合泰及新日鐵,台積電也跟著去購併世大及德碁;我們看到了○.二五及○.一八微米有應用市場,快速地擴增先進製程產能,競爭對手也跟進;台積電原來要和世界先進合資建十二吋廠,後來聯電宣布與日立合作建十二吋廠, 結果台積電趕快把南科的八吋廠改為十二吋廠; 聯電宣布與 IBM及 Infineon 共同研發先進製程,台積電先是發表評論說他們自己單獨做會更好,但是現在宣布和摩托羅拉進行合作。

聯電五合一後,經營績效都明顯超越台積電,可是過去台積電是模範生,宣傳做得比我們好,聯電還沒五合一前,公司結構的確是複雜一點,講東講西別人也不信,說起聯電就覺得毛病很多,但是現在聯電截然不同,績效都擺得出來,所以拜託媒體幫幫忙,要幫聯電多做一些平衡報導。

要比績效,聯電第三季毛利率是五二%,淨利是四九%,台積電毛利只有四七%,淨利是四二%,講高階製程技術,聯電的○.一八微米產出是台積電的二倍,過去五年聯電投入研發的比重是營業額的六%,但台積電只有三%以下,不論從績效、技術及策略,聯電都比競爭者強,股價會差這麼多,實在沒什麼道理。

這次股市大跌,我們很密切地在關心,本來我們一直反對護盤,因為皮球要落底才會再反彈,但是後來股市已經有些非理性,斷頭壓力很嚴重,我們把二百億元的現金都調出來,準備承接斷頭的籌碼,後來情勢穩住,也沒有用到。

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