統合開發的「統一健康世界」已成為休閒卡市場的霸主，而目前市場上，唯一會威脅它地位的，就是「太平洋白金卡」。
沒有 SOGO 太設至少死了三次
太平洋生活事業董事長龔寶祥說：「太平洋生活事業其實是內部創業」。太設集團的第二代、總經理章啟明，一向很有生意眼光，十四年前他獨排眾議，力主應該投資百貨業，後來促成太設與日本 SOGO 百貨合作，成立太平洋 SOGO 百貨，也因此造就了太設集團在百貨市場的霸業。
近幾年來，太設集團在營建本業的表現不佳，但是太平洋 SOGO 的後勁卻愈來愈強， 賺的錢直接挹注母公司， 太設高層心知肚明的事實是： 「要不是太平洋SOGO，太設至少死了三次」。
繼太平洋 SOGO 之後，章啟明又想再找一隻金雞母，這次他相中休閒產業，於是前年他便與太設副總經理龔寶祥，以個人名義合資二千萬元，成立太平洋生活事業，並由龔寶祥擔任董事長，負責實際的經營。
龔寶祥說，「投資休閒產業已經醞釀了十年」，十年前太設在桃園推出休閒住宅社區，太設跳脫土地開發、銷售的角色，介入社區的經營及管理，並深受好評，而太設也得到「休閒產業值得開發」的寶貴經驗。當時北台灣的翡翠灣，先前的業主推了一些飛碟造型的休閒住宅，但市場出奇冷淡，所以章啟明便買下這塊土地。
翡翠灣轉到太設手中後，章啟明投資第一座休閒俱樂部，並委託福華飯店經營管理，為此太設還與福華合組太福育樂公司。對太設而言，翡翠灣是跳脫地產開發商角色的轉捩點。
活化資產價值提高使用率
一九九五年，太設在桃園縣石門水庫推出休閒住宅個案「石門水鄉」，該案除了三分之一的單位規畫為休閒住宅對外銷售外，另外各有三分之一是保留給會員制俱樂部使用及交由飯店經營出租客房。這樣的經營形態十分特異，龔寶祥表示：「單純化當然好，但是卻缺乏經營效益」，此案如果只是賣休閒住宅，銷售成績一定拉不起來，如果只經營飯店或會員俱樂部，最後也會落個慘敗下場。但是這三者結合成一體，至少就能分擔經營成本及風險，並且也會提高使用率，活化資產的價值。
於是，太設終於找到一條投資休閒產業的路，一方面可以去化餘屋，又可以提升閒置資產的價值，同時還可以創造休閒產業的商機。龔寶祥說：「餘屋如果就只是房子而已，是很難去化，但是經過有效包裝之後，它的附加價值就會凸顯出來。」依循這個模式，太設幾年前在北投推出的「奇岩居」案，最近太設便將已售出的部分，議價買回並出租給太平洋生活事業，重新整修為「太平洋溫泉會館」，當作會員卡的第三個據點。
統一集團近幾年發展的新事業，基本上都是各自獨立的事業體，子公司與母公司間，或是子公司與子公司間，往來關係並不密切。這樣的企業文化，在統合身上更是明顯，雖然統一企業的土地資產雄厚，可是楊以正仍然必須投資龐大資金以取得土地資源。
比價格比投資價值比服務
相形之下，太設集團在資源整合上顯得較有效率，因此太平洋生活事業在開發據點時，太設的閒置資產直接便交給太平洋生活使用，至於租金到底是多少？龔寶祥說：「當然是很平實」，因此太平洋生活事業在創業之初，也不會像統合一樣，要負擔沉重的購地開發成本。
「太平洋白金卡」去年開始起跑後，假想敵就鎖定統一健康世界。統合會員卡賣八十萬元，太平洋就賣四十萬元。統合說自己的會員卡可以增值具有投資價值，而太平洋則免費送給會員二十萬元消費點數， 除了度假以外， 也可以到太平洋SOGO 換商品，還可以認購太平洋生活的股票。
比價格、比投資價值以外，還要比服務，太平洋 SOGO 的成功關鍵在於讓客戶覺得被服侍得很舒服，這一套心法也用到太平洋生活身上，十幾名「生活祕書」，在會員卡推出之前，就開始訓練，她們的工作就是向客戶噓寒問暖並協助訂房、訂餐、處理客訴等服務。
龔寶祥說：「會員卡大家都在賣，但如何才能脫穎而出？」他認為，比的是品牌、產品特色、產品價值及服務品質。今年，龔寶祥訂下的目標是太平洋白金卡成長八千張，營業額目標是三十億元，而每股盈餘是二．五元以上。胃口相當大，但能不能達成，且拭目以待。
