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左踹莊正松 右踢何薇玲 P.86

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惠普購併康柏後,誰最有資格談這個事件對電腦產業所造成的影響?是台灣惠普董事長何薇玲嗎?不是,是現任戴爾電腦台灣總經理石國揚。

去年, 惠普與康柏合併為 HPQ 時,戴爾乘機從原來陣營挖走原康柏行銷業務事業群總經理石國揚,擔任戴爾電腦台灣分公司總經理,不久後,戴爾在台研發中心( Taiwan Design Center )悄悄成立,就規模與重要性而言,都是業界之最。戴爾電腦在石國揚走馬上任後,是否還有什麼驚人之舉?

位於基隆路遠雄大樓內的戴爾電腦台灣分公司,從去年秋季,美國總部派了幾位高層來台之後,陸續有新同事加入戴爾,短短數個月,戴爾的辦公室裡就多了五十幾張新面孔,這些人都是業界已有數年研發經驗的高手,也是戴爾在台籌設研發中心所招募的新血;這批新血的加入,不但讓戴爾既有的辦公空間不敷使用,一到了與供應商開會討論的日子,辦公室裡更是人擠人,熱鬧得不得了。

戴爾目前在全球共有三處境外研發中心,分別位於台北、上海與印度。其中,印度負責軟體研發,上海為桌上型電腦與工作站,台北則以個人數位助理器( PDA)、筆記型電腦與伺服器產品研發為主,編制規模也是最大的。


台北與上海、印度三足鼎立 石國揚卻三緘其口

將台北設為戴爾產品研發的根據地,是因為台灣的研發技術已具相當水準,以往,戴爾的研發中心設於總部,供應商要與戴爾溝通產品規格時,一直受限時差問題,現在研發中心就在台灣,雙方可就近商討,時間的運用上就有很大的彈性,產品設計也可更符合當地客戶需求。

據了解,未來的一年半內,研發中心可達到近兩百人的配置,這種規模應是目前外商公司中最大的。日前戴爾在台灣刊登了許多求才廣告,研發中心正全力招兵買馬,戴爾希望徵求至少有兩、三年以上研發經驗的人才,而非國防役或剛畢業的社會新鮮人,研發人員對產品規格也要熟悉,才能夠去評估供應商送來的產品初步設計的好壞。


戴爾對地區管制嚴格 績效以季及周為單位

不過,新上任的石國揚,對於戴爾在台研發中心的相關事情,卻是三緘其口,不願意回答任何問題。石國揚說,戴爾與康柏兩家公司的作風非常不同,康柏非常重視本土化經營,給與地區分公司主管很大的自主權,地區性主管可在行銷方面發揮自己的創意與想法,但是戴爾總部對於地區分公司的控管非常嚴格,幾乎都以美國戴爾的策略馬首是瞻。

「戴爾是個很 challenge 員工能力的企業。 」石國揚說,上任至今,他對於戴爾嚴謹的管理制度與講求效率的企業文化有刻骨銘心的體驗;戴爾追究個人的業績表現是以季計算,不是以年度計算,意即,當這季的目標達成率為一二○%時,下一季的表現就從一二○%為底線算起,「總部每天都會追蹤你的業績,單日的數據難免稍有誤差,但是,卻要求你精確地達成單周的業績目標。」


周末假日充分休息 管銷控管在同業中最佳


戴爾的主管緊迫盯人,戴爾的員工則每分每秒專注於工作,由於戴爾不主張應酬文化,石國揚來報到後,與客戶的應酬少了很多,所有的心力全放在工作上頭,不過,一到周末假日,就是個人充分休息的時間。石國揚露出鬆了一口氣的神情說,「至少現在假日也不用再被叫去打 BB 彈或是騎馬了。」或許正因為如此,雖然工作壓力頗大,但石國揚看起來仍精神奕奕,似乎十分滿意現在的工作環境。

石國揚進入戴爾之前,曾先後在迪吉多( Digital )與康柏任職。 康柏與戴爾的總部正巧都位於德州,康柏發跡的時間比戴爾早兩年,早期是以產品技術取勝,取得市場地位,之後又以靈活的行銷手法見長,而戴爾則是以直銷模式聞名。

除了行銷,戴爾在管銷費用的掌控也是嚴以律己,即使市場競爭激烈,戴爾也避免採取壓縮供應商利潤的方式來降低成本,而是盡可能壓低自己的管銷費,「戴爾的管銷費保持在九.九%以內,同業則超過二○%,我只要毛利一五%即可獲利,但同業若以一五%來算,淨利還要倒貼五%。」石國揚表示,戴爾的全球庫存量為四天,同業是九周至十一周,這些都是戴爾的優勢。


成立新部門針對 HPQ 出走的客戶下手

說到戴爾的競爭對手,就市場定位來看,HPQ 與戴爾的同質性較強,兩家企業在搶單、搶客戶的過程中,交手次數也最多。去年,惠普與康柏合併,戴爾不僅挖到石國揚這名戰將,還趁勢搶到不少新客戶。

石國揚表示, 由於 HPQ 成立之初流失了一些客戶,有的是不適應新的供應商,有的是因為不習慣新的產品, 於是戴爾成立新的部門,專門爭取這群從 HPQ 出走的客戶,而之前與石國揚有交情的老客戶,也在他投效新東家後改用戴爾的產品。

目前,戴爾主要的營收來源有五成來自伺服器與儲存設備,五成出自個人電腦,這表示,石國揚的新戰場,右腳已踩進台灣惠普科技董事長何薇玲的地盤,左腳正踏在台灣惠普個人系統事業群總經理莊正松的管轄範圍。


戴爾在台灣著重中小企業 以強化服務品質為優先

但是,根據 IDC 公布的數據, 去年第一季到第三季,國內的伺服器市場前三名── IBM、HPQ 與 SUN,三家業者就瓜分了近八成五的市場,位居第五的戴爾,市占率不到一成,要趕上前三名,還得加把勁。

就筆記型電腦市場來說, 資策會 MIC 產業顧問周士雄表示,戴爾在台灣的客戶仍以中小企業為主,在消費市場方面,並沒有突出的表現,應該與消費習慣有關,這可由去年底,筆記型電腦削價戰所帶動的市場買氣,對戴爾的助益不大一事即可看出,「歐美市場習於網路購物的模式,台灣人要買上萬元的商品之前,還是喜歡先看看實物。」戴爾要在本地的消費市場有所進展,或許要在實體通路方
面多下點功夫。


加四千元就能為電腦保全險 今年第四季要成長一倍


石國揚表示,戴爾的營收短期內無法與同業匹敵,他會先以強化戴爾的服務品質與提高客戶的二次購買率著手。昔日,戴爾的售後服務採取外包方式,石國揚上任後,隨即成立客戶服務部門,定期與經銷商檢討服務品質。石國揚剛來戴爾頭幾個月,印象最深的就是時常聽到客戶抱怨,現在,抱怨的情況明顯獲得改善,戴爾總部也會派人來台灣解決客戶的疑難。

戴爾台灣分公司在其全球布局中所扮演的角色,從早期的採購中心到現在成為研發重鎮,在這轉變的過程中,石國揚是戴爾在台灣開疆闢土的大將。今年,石國揚為台灣戴爾定下第四季的營收較去年同期成長一倍的目標,他信心十足地表示,去年第四季,戴爾的表現超乎預期,今年也可望達成該目標。




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