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路遙知馬力的成功企業 P.78

路遙知馬力的成功企業 P.78

在這個時候,來討論公司的「永續」應該是一件頗有意義的事情。我也常思考為什麼有些公司會一蹶不振,有些公司則能永續經營?無論哪一家公司,從它誕生、發展、到成長,都是愈形錯綜複雜(Complexity︶,要去處理這些公司因成長而產生的企業複雜度,就是公司能否永續的挑戰,能過關,公司得以掌控而永續,不能過關,就被淘汰。

凱文甘乃迪
編按:八月中旬,JDS Uniphase被美國Stockwire.com選為業界的「Movers and Shakers」,其他進榜者還包括雅虎、蘋果電腦、MobilePro 共四公司。JDSU執行長甘乃迪是矽谷重量級科技領袖,去年才接掌JDSU,七月底甫公布財報表現不俗,是三年來的最佳,甘乃迪對公司財務狀況、前景都相當樂觀。矽谷最具影響力的華人科技社團之一華源科技社團在年會中,請來甘乃迪做為年會主講人,吸引八百多人聆聽。他深入淺出,言辭輕鬆,以其在貝爾實驗室、思科、Openwave的實戰經驗談企業的生存之道,以下即為他合著的《Going the Distance : why some companies dominate》及專訪摘要。

當然,我這些感受不是憑空而來,這和我個人的經驗和觀察有很大的關係。我且用兩家公司做為例子,AT&T無庸置疑地曾經是所向無敵的大企業,但是它在電訊法的開放和市場的分割下受到重擊,公司面臨分裂,無法因應產品快速發展之後,在製造、邏輯支援、銷售管道等的銜接與配合,AT&T失去了優勢。 另外,我曾服務過的思科,則是剛好相反,它利用企業成長的「複雜度」反而贏得了競爭優勢,在它快速成長的時候,思科做了許多組織上的改變,來迎合市場的改變。隨後會再詳述。 我也不妨把公司成長之後的「錯綜複雜」用三個坐標軸來表示(見圖),三個坐標分別代表技術∕產品和定位(Technology/Products and their positioning)、營運的規模(Scale)、產品經銷渠道(Distribution),在這三個坐標軸中,若企業能結合一個面,且是向上走勢,像是技術和銷售渠道,或者是銷售渠道和規模,都算是成功的企業,舉例來說,思科在技術和銷售渠道所結合的面都做得很好,戴爾(Dell)則是在銷售渠道和規模坐標軸形成優勢面。 這個觀念不僅運用在科技公司,也可以應用在非科技產業。我舉一個例子,美國俄亥俄州的小鎮有一家家庭式的手編織籃子公司Longaberger,為了競爭,它改變策略,重新定義產品,從一般的編織籃子改走「收藏品」路線,提高它的市場吸引力,價格在五十到一百美元之譜,同時,公司也組織銷售和經銷。為控制成本,它利用住家聯盟的方式來促銷,類似雅芳、Mary Kay的銷售模式,結果拉高了利潤,也跳脫了過大的市場競爭,成為一家很成功的上市公司。這是技術∕市場以及銷售渠道坐標面成功例子。 若以高科技公司為例,可以再回到思科,九○年代,思科以購併創新技術公司橫掃市場,另一方面,它也建立三層不同的銷售渠道:直接銷售、大系統整合的第一線(first tier)以及第二線(second tier)的經銷模式。至於戴爾走的又是不同的坐標,它以直接銷售為新的商業模式,建立和消費者的關係,另一個坐標軸則是有很大的市場「規模」,能夠很快地讓成本降下來。 「錯綜複雜」是公司成長中的必經之路,也是公司挑戰的來源。這個道理很簡單,所謂「成功」的企業就是要有成長,成長的意思就是有新的產品技術、更複雜的組織、更新的作業程序、更多的客戶和員工、建立新的據點等等,這些複雜的事情帶來無可避免,但是可以預期得到的挑戰,而這些挑戰可以讓公司往兩個截然不同的方向走,一個利用「複雜」帶來的潛力而向上,掌控市場;另一個方向就是忽略「複雜」帶來的危險,而徹底失敗,我稱之為Complexity - A Double-Edged Sword。 我歸納出公司成長中無可避免的八大挑戰,可以區分為兩個不同的型態:分別是執行上的挑戰(Execution Challenges)和管理上的挑戰 (Governance Challenges),前者包括創新、產品變化、策略和結盟;後者則是學習的文化、領導本質、管理系統及董事會的監督。「水可載舟,也可覆舟」,這些挑戰可以成為機會,也可能是企業的致命傷。 其實,公司可能碰到什麼問題,在公司內部或多或少都會有警訊,就看領導層注意到多少。究竟內部可能出現的致命訊號(Vital Signs)會是什麼?不妨想一想,公司做決策的速度快不快?跨部門的協調能力如何?目標達成的優先順序是否清楚?是不是能從過去成功的光環中跳脫出來? 無論是三個坐標或八大挑戰,很重要的就是如何與別人區隔。記得我與貝爾實驗室的老闆面試時,他反覆地看我的履歷,並且針對我的學歷大大質問了一陣,以他的觀點,他就是找一個「對」的人,因為你將來就是公司的一分子,是造成公司本質(DNA)的元素,公司會因為你或你們而創造出不同的格局。 八大挑戰中,用人是一個學問、產品改變戰略也很重要,若不成,就成為公司的殺手。在此不妨談談「策略」這一環,公司在定策略時,最大的挑戰在於如何用策略為公司創造出不同的格局,比方說你要看清楚市場的真實面、知道何時製造產品又何時可以買產品、能夠承受計算過的風險、也清楚策略達成的目標是什麼。當然定策略也有它的致命點,比方說太過崇拜「技術」,缺乏一步步的策略程序、決定做了又改,反覆不定等等。 思科的購併發展策略(A&D,Acquisition and Development)可以做為很好的個案研究。公司成長到一定的地步,技術、產品、研發團隊能不能跟上市場的需求也是一大挑戰,許多大企業便以購併新公司或買技術來因應市場快速的需求,當然,所有的投資也都有風險,公司可以從內部研發的時間、研發的能力、以及從外部整合的風險投資來計算。 在此提出幾個重點,思科前後兩位執行長John Morgridge , John Chambers的身上,都可以看到經營上的共同信念:不在新市場時機未到時過度投資;不迷信技術,他們相信技術是用來解決客戶的問題。 我想強調的是,多用一分心來面對公司日趨的「複雜度」,就少一分失敗的風險,多一分成功的機會。企業會遇到挑戰是可預見且可以做準備的,就看是否用心經營;忽視公司面臨的挑戰,便不能長久;接受挑戰,化挑戰為機會,才可能成為一個掌控全局、可長可久的永續企業。

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