過去，新執行長會有六到九個月的時間熟悉、調適新職，現在沒這回事了，管理專家說，新執行長必須在一百天內實施新策略，不然就要面臨解職的困境。
傅瑞斯登的任期或許短了點，但類似他的故事卻一再重演。到目前為止，已有一一一二位執行長，或自願、或被迫離開面窗的辦公室。根據芝加哥顧問公司加蘭傑、葛雷與克利斯瑪斯（Challenger, Gray & Christmas Inc.）資料指出，今年執行長的離職人數，將超過去年一三二二人的紀錄。目前已有福特汽車（Ford Motor）、Kraft食品、耐吉（Nike）、輝瑞（Pfizer）、RadioShack、聯合健康（UnitedHealth）等執行長離職。
這些執行長下台後可以領到豐厚的退職金，所以很難博得世人的同情。十月十五日，聯合健康執行長威廉．麥奎爾（William W. McGuire）宣布將在十二月一日前退休，為離職執行長又添一人。
但激烈的全球競爭，投資人的急功近利，以及規範當局的雷厲風行，都是促成這場執行長人事大地震的原因之一。執行長們無不深感危機四伏，遭解雇的恐懼常伴心頭。Liz Claiborne的執行長、現年六十四歲的保羅．夏隆（Paul R. Charron）說，「我一直就在解職邊緣苦苦掙扎。我們這個市場，預警期非常短。批判別人容易，自己做起來卻難得多。讓你下台的因素太多了。」夏隆在擔任執行長十二年後，將在十一月下台。
百日內施行新策略
由於現在的執行長，平均任期只得七年，較二十年前幾乎少了兩年，有人擔心急功近利的思考會成為風潮。耶魯管理學院教授傑夫瑞．桑南菲德（Jeffrey A. Sonnenfeld）說，「有誰還會願意為這些公司構築遠景？」
Liz Claiborne董事會推出的執行長繼任人是威廉．麥康（William L. McComb）。麥康現年四十三歲，幹勁十足。他最先任職於嬌生（Johnson & Johnson），十四年來換了六個公司，職位也愈爬愈高。迅速進入狀況、經營一家新企業，對麥康而言已是習以為常；他的職涯教練、管理大師拉姆．夏蘭（Ram Charan），將麥康在工作中奮力求學的精神，與夏蘭的另一位客戶傑克‧威爾許（Jack Welch）相比擬。
經營Liz Claiborne可沒那麼簡單。不久前，像麥康這樣的新執行長，會有六到九個月的時間熟悉、調適新職。現在沒這回事了。管理專家說，麥康必須在九十到一百天內，開始實施他的策略。對不熟悉這一行的麥康而言，一百天實在太短，更何況他要出掌的是Liz Claiborne，而這是一家業務遍及八十國的公司，百貨公司既是它最大的客戶，也是它最強勁的競爭對手。麥康說，「這樣的過度準備工作，就像跳上一列行駛中的火車一樣難。」他計畫在上任最初幾個月，將時間主要花在與員工會談上，一方面爭取他們的信任，也了解他們對於公司最佳成長之道的看法。
像Liz Claiborne一樣，愈來愈多的公司開始從外界物色下一位領導人。儘管市場上能人輩出，找到好的領導人並不容易。著名人才招聘業者Heidrick & Struggles資深主席吉拉德．羅契（Gerard R. Roche）說，愈來愈多高級管理人才，寧可投身私募資金公司或私營企業。
而且，即使公司找到適當外界人士，期待往往不盡理想。哈佛商學院教授拉凱西．庫拉納（Rakesh Khurana）說，外界人士一旦出任執行長，只會重視對他們最具影響力的人，例如公司的董事會與投資人，公司本業反而受損。隨著避險基金崛起，這種現象更變本加厲。此外，眼見即將成為公司新執行長的候選人，在合約談判中一味重視的，只是去職補償的問題，你就知道這位新人其實也做不長久。
用自己的人當執行長
從外界找來的人，由於重視短期成效，較能獲取華爾街青睞，但公司內部人士了解公司員工。
而且像傅瑞斯登一樣，他們往往深獲員工愛戴。管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）發現，股價長程表現出眾的公司，九成擁有培養執行長的能力。這些執行長所以能交出成績，主因是他們知道哪些員工是人才，如何部署他們最能發揮功效。
但柯林斯指出，這些執行長大多在做滿七年以後，推動的計畫才能逐步奏功；但在今天，平均而言，執行長一旦任滿七年，也到了該走人的時間。柯林斯說，「公司要想成就輝煌，最佳之道就是用自己的人當執行長，並賦予足夠時間，讓他奠定勝基。」
有時，執行長確實力有未逮。小威廉．福特（William C. Ford Jr.）擔任福特汽車董事長兼執行長近五年，儘管市場占有率不斷下挫，他與華爾街周旋的同時，仍不斷嘗試整頓公司的製造、工程與勞工關係。但當情勢明朗化，福特必須向下修正獲利目標時，一位高級主管說，「我想他終於知道，他辦不到了。」
福特仍擔任董事長，卻聘了資深波音（Boeing）人艾蘭．穆拉利（Alan Mulally）為執行長。像今天所有其他企業負責人一樣，穆拉利面對的也是時間問題。（By Nanette Byrnes）
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