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沃爾瑪 陷入中年危機 P.124

沃爾瑪  陷入中年危機 P.124

當他還沉迷於既有成本結構與銷售模式時,死忠消費者的購買力已經衰退;對手以靈活的行銷手法急起直追,這位45歲的零售巨人正站在變與不變的十字路口,面臨兩難。

全球最大零售業者沃爾瑪的新任行銷長約翰.弗萊明(John E. Fleming),注視著某處超級中心(Supercenter)裡所展售的自有服飾品牌的女性圓領衫。讓弗萊明傷腦筋的是,在十二種顏色裡,約莫半數都有好幾種尺寸缺貨。

弗萊明可能是美國最強勢的商人,但連他也找不出及時的解決辦法。「衣服的問題存在很久了。」弗萊明說:「我們會解決的。」

近五十年來,沃爾瑪的「天天都低價」特色和低成本的利器不僅確立了它的營業模式,更樹立這家公司的獨特個性。但過去一年半以來,沃爾瑪的成長方程式卻失靈了。二○○六年,它的美國部門在同店銷售量上的漲幅是一.九%。這是歷年來最差的表現,而且今年一開始也沒有變得比較好。

情況變得愈來愈明顯,這家全美最大的企業陷入了低成長的死胡同而無法逃脫。

簡單地說,當一家四十五歲的公司所處的行業並沒有比整體經濟成長得要快時,它的成長速度就很難維持在年輕時的高檔。以沃爾瑪的情況來說,這個困局更是難解,因為它的規模很大,並牢牢掌控了美國零售市場的很大一部分。AC尼爾森(ACNielsen)表示,沃爾瑪已經握有二○%的乾性雜貨、二九%的非食品雜貨、三○%的健康與美容保養品,以及四五%的綜合商品銷售。


積極擴點  只是虛胖

不過,擴張的衝動卻深植在沃爾瑪的基因裡,就像它把低價奉為聖旨一樣。沃爾瑪去年幾乎是以一天一家的驚人速度開設新店,得以把美國的總營收提升了七.二%。沃爾瑪執行長史考特(H. Lee Scott Jr.)表示,起碼在接下來的五年內,該公司都打算保持這個步調。事實上,他也公開表示,美國還有空間讓沃瑪爾開四千家超級中心,而目前已開了兩千家。

華爾街可不像史考特那麼看好。沃爾瑪的股價遠低於二○○四年的高點,而且從史考特在二○○○年接任執行長以來,總共跌了三○%,而摩根士丹利(Morgan Stanley)的零售業指數則漲了一八○%。

有人會認為,沃爾瑪的自體成長趨緩是受到店面老化所影響,因為同店銷售速度會隨著店面的成熟而減緩。匯豐銀行(HSBC)的分析師馬克.哈森(Mark Husson)表示,五年以上的店面占了二○○四年美國所有超級中心的一七%,以及二○○六年的四四%,並將在二○一○年達到六○%的高峰。

在此同時,擴張的基本經濟方針也對沃爾瑪不利。儘管它愈來愈仰賴開店來彌補同店銷售量,但新的超級中心根本沒有足夠的銷售量抵銷飆漲的開店成本。其中有部分問題出在,有很多新的店彼此太接近,最後等於自家人打對台。整體來說,從二○○○年以來,這家零售業者的稅前固定資產報酬率大跌了四○%,其中包括電腦和貨車之類的資產以及店面。

很多買進沃爾瑪的分析師也希望它效法麥當勞公司(McDonald掇 Corp.),停止開新的店,專注使表現落差很大的既有店面產生更多的價值。沃爾瑪在一年半前透露,在同店銷售量的增加速度上,八百家管理最好的店面比八百家經營最差的店快了十倍,也就是一○○○%。同樣驚人的是,它坦承在清潔、產品供應、結帳時間等方面,有二五%的店面並沒有達到最低的期望。

對於華爾街的不滿,史考特心知肚明。他承認說:「我們必須想辦法透過一些機制為股東賺回他們所需要的報酬。」三月時,沃爾瑪提高了三一%的股利。顯然董事會也在考慮把山姆量販店(Sam掇 Club)分出去,因為這個倉儲量販店部門始終打不過好市多(Costco)。


勞資糾紛  大損企業形象

對於沃爾瑪的規模和侵略性的營業作為導致日益升高的社會和政治反彈,史考特和公司已經在努力化解。十年來,有幾十件訴訟起於員工表示工作超量與少領工資。勞工在華盛頓成立了兩個組織,以便和各地反工會的雇主抗爭。國內則有好幾百個縣市立下了某種形式的法令障礙。

面對逐漸擴大的反對風暴,沃爾瑪剛開始的反應是置之不理,並保持著目空一切的孤立狀態。直到過去幾年來,史考特才勉強帶領沃爾瑪走出了鎖國狀態。這家以保守而聞名的公司等於是從頭做起,並建立了龐大的公關與政府關係機構。很少有執行長像史考特那麼積極地注重環境的永續性。他還廢止了歷任執行長的標準共和黨作法,而主張調高聯邦最低薪資。

這可不是說說而已,沃爾瑪在某些方面的確大有改革。它和許多非常注重環保的團體建立了有效的合作關係,過去則對它們不屑一顧。同樣引人注目的是,該公司在董事會裡增加了三位女性(其中一位是西班牙裔)和兩位非裔美國人董事,同時還把所有主管的紅利和多元化的目標掛勾。

可是到最後,沃爾瑪和外界接軌的有形作為還是有個偏執的陰暗面。剛開始,沃爾瑪的威脅研究與評估小組(Threat Research and Assessment Group)試圖找出偷竊和鼓吹支持工會的店員,到後來卻變成了監視某些外界的批評者、顧問、股東,甚至是沃爾瑪的董事會。

在接二連三的公關災難中,最有殺傷力的大概就是沃爾瑪廣為人知的間諜門醜聞。另外還有前二號主管湯瑪斯.考夫林(Thomas M. Coughlin)遭到定罪,他是因為挪用公司資金而被控詐欺與逃漏稅。

沃爾瑪會把多少生意奉送給信譽比較優良的競爭對手,這無從衡量起。但沃爾瑪本身近來所做的調查顯示,美國有九○%的人口住在它某家店面的附近,其中有一四%十分懷疑該公司有資格被稱為「良心反對者」。


迷信低價  忽略對手興起

但這個阿肯色州起家的零售巨人基本的營運問題在於,賣得比較便宜無法再為它帶來過去那種壓倒性的營業優勢。低價還是能吸引到這家連鎖店最好的顧客,也就是四千五百萬名收入多半偏低的美國人,他們經常會到店裡四處光顧。但近幾年來,由於時薪停滯不前以及住宅和能源價格飆漲,這些被沃爾瑪稱為「死忠分子」的整體購買力已經大不如前。

很多比較有錢的客人也會去逛沃爾瑪,但多半買得很精。他們會採購牙膏、洗潔精以及其他價格比成本高不了多少的「消耗品」,同時避開衣服和家具之類的高毛利商品。對精挑細選的中等收入客人來說,品質、造型、服務,甚至店面美觀與否則愈來愈重要,並且不下於價格本身。「沃爾瑪忽略了一個重要的想法:光靠價格已經不行了。」雷瑟資本市場(Lazard Capital Markets)的分析師陶德.史雷特(Todd S. Slater)說。

起初沃爾瑪的管理階層多半把動能的流失歸咎於日益高漲的油價。可是就算油價在二○○六年下半年走跌,同店銷售量還是持續下滑,於是這個理論便不攻自破。如今沃爾瑪的主管已經比較願意承認競爭對手變強這個事實。弗萊明說:「我們現在面對的是世界級的競爭對手,而且每個都在瓜分我們的生意。」

沃爾瑪不但很晚才認清這個威脅,而且認清後的因應之道也很草率。問題的癥結在於,這家折扣商店長久以來太依賴低價銷售,以至於對其他任何的銷售方式一無所知。直到弗萊明在二○○五年春天接任行銷長的新職務,沃爾瑪才開始打造值得一提的行銷部。

創辦於一九六二年的沃爾瑪之所以能稱霸,靠的就是掌握零售「後端」機制的優勢。沃爾瑪建立了先進的配銷系統,所以在把貨物從工廠的裝貨區運到店裡的收銀機前時,它有辦法比任何競爭對手都要快速與便宜得多。它不再默許批發價格照例調漲,並持續迫使供應商降價,進而強化了成本優勢。

過去十年來,在各種零售專長中,最強的競爭對手大部分都靠重組營運方式成功拉近了它們和沃爾瑪的成本差距。它們裁減了職務、改裝店面、重新啟用倉庫,並大舉投資新科技,以把它完全整合。有工會組織的超市甚至想要打破沃爾瑪沒有工會所享有的勞動成本優勢,並在二○○三到○四年間在南加州發起了長期罷工,以顯示他們的決心。最後的結果是,敵對的連鎖店逐漸有辦法把價格壓低到比較接近沃爾瑪,並再度大發利市。

以東山再起的克羅格公司(Kroger Co.)為例,它是美國最大、最悠久的連鎖超市。位於辛辛那提的克羅格所迎戰的沃爾瑪超級中心比其他任何一家雜貨店都要來得多,上次算起來是一千家。這就是為什麼在不久前,華爾街對這家巨擘真正感興趣的地方只有丈量它的棺材尺寸。不過,如今在三十二個和沃爾瑪競爭的市場上,重振雄風的克羅格擴張地盤的速度比在十二個沒有競爭的市場上還快。

最近美國銀行(Bank of America)調查了三個類似的市場,包括亞特蘭大、休士頓和那什維爾,並發現克羅格的價格平均比沃爾瑪高了七.五%。相較之下,五年前則是二○%到二五%。美國銀行的史考特.馬胥金(Scott A. Mushkin)最近把克羅格的評等從賣出改為買進,他說,這個差距小到足以讓克羅格再次具備「核心專長」,像是服務、品質和方便。「我們認為局面改變了,而且看起來變得對克羅格大大有利。」他說。

沃爾瑪除了要和一大票鹹魚翻生的對手搶奪中等收入美國人的生意外,還必須和便利商店和一元連鎖店以及像德國的艾爾迪集團(Aldi Group)這種「硬折扣店」,競爭低收入的族群。靠著把許多日常用品的價格壓低,這些不起眼的對手正在挑戰沃爾瑪對斤斤計較的客人所具有的影響力。



插旗海外  成績不盡理想

從傳統標準來看,沃爾瑪依然是一家獲利可觀的公司,但經常費用增加卻拖累淨利。二○○六年的淨利成長六.七%,遠遜於一九九○年代的兩位數漲幅;但股東權益報酬率持續來到二○%的高檔,而且美國地區的營利率反而更高了一點,因為成本的上漲速度略慢於沃瑪爾的平均售價。

對沃爾瑪來說,外國市場是兼具潛力與危險的奇妙組合。它在一九九二年首度進軍海外,雖然目前在十三個國家擁有店面,但絕大部分營收來自墨西哥、加拿大和英國。二○○六年的國際營收成長三成,來到七百七十億美元。但在此同時,沃爾瑪撤出德國時虧損了八億六千三百萬美元,這也凸顯出,它低成本、低價格的典型美式營業模式,長年來始終難以適應外國文化。

最後,沃爾瑪似乎不太可能恢復原有的榮景,除非它能解決可能是當今零售業最冒險的難題。那就是它能不能誘使幾千萬名中等收入的客人多買,但在這個過程中又不讓它的低收入大軍流失?

在他討厭之前,史考特一直很喜歡沃爾瑪大膽的新方向;因為在二○○六年大部分的時間裡,他的熱情都是跟同店銷售量一起下滑。史考特現在表示「我們要賣得比較便宜」,並強調要回歸沃爾瑪的首要原則。「我相信在我們消失很久以後,賣得比較便宜的人會比不這麼做的人更有生意。」


高層改組  宣示行銷新策

不過史考特也展現了決心,要繼續爭取中等收入的客人。在一月的高層大地震裡,他把弗萊明升到另一個新職位,也就是行銷長。雖然沃爾瑪上次的確主辦了炫目的時裝秀,但弗萊明堅稱,公司謹守著「顧客相關」的基本策略,也就是超越以獨尊價格的方式來設法提高銷售量,而改為以新的方式鎖定特定的顧客。「我們不會走回頭路。」他鄭重地宣示:「我們學到了一些教訓。有的事我們會繼續奉行,有的事則不會。」

該連鎖店在顧客滿意度調查上的成績慘不忍睹,這代表店裡缺人已經缺到一個程度,有許多店只能勉強達到自助形態的要求。

即使如此,到時候沃爾瑪還是完全有可能搞清楚,要怎麼賣出大量的「穿出成功」運動上衣、四百織數的床單、筆記型電腦,甚至是定量包裝的壽司。但隨著沃爾碼的年營收逼近四千億美元,它必須有超凡的表現,才能讓同店銷售量一年再度成長三%到五%。

史考特或他的繼任者可能必須選擇繼續讓華爾街失望,或是從美國地區的營運中榨出更多利潤,以加強對海外的再投資。而惟有它的事業發展出現奇蹟,並達到中國、印度或巴西等國家的水準,這家全世界最大的零售業者才有希望恢復過去看起來理所當然的強勢成長。
(By Anthony Bianco)

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