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梁明成用課長學帶給京元電大驚奇 P.112

梁明成用課長學帶給京元電大驚奇 P.112

2007-05-17 15:32

曾經服務過聯電、德碁與茂矽的梁明成,在半導體界名氣或許不是最響亮,甚至工作歷程可以說是很坎坷的,但他二十多年的經驗,卻帶給台灣本土最大的晶圓測試廠京元電一個更大的驚豔。

曾經,他是施振榮、胡洪九最倚賴的幹部之一,肩負當年德碁在DRAM(動態隨機存取記憶體)市場,以及茂矽轉型代工的重要使命;六年前,他毅然決定離開這座熟悉的舞台,跑去念書、創業,業界一度以為他從此淡出。如今,他選擇重回第一線,去年一月,出任台灣本土最大的晶圓測試廠總經理。


反轉  一年讓老廠獲利暴漲

他是梁明成,京元電子總經理,只用一年的時間,就讓這家今年滿二十歲的老牌半導體測試廠,去年業績大步向前,增加三○%,達到一百三十億元,稅後純益為二十九億元,與○五年相較,大幅成長兩倍。「找到他,真是一件幸福的事。」京元電董事長李金恭笑著說。

梁明成的名氣,在半導體業界,或許不是最響亮;過去工作過的企業,發展也多有波折;但是,他能在這麼短的時間內,繳出一張亮眼的成績單。之前累積的經驗,每一步都是關鍵,「每個位置,我都盡力扮演我的角色。」說話平緩的梁明成,在朋友眼中,是位沒有脾氣的好好先生,即使亮眼成績當前,在訪談時,也感受不到任何興奮。

「他就是個老實人,做事很守本分,不會刻意追求表現。」當年同在德碁工作的沛鑫半導體董事長曹治中回憶道。

過去曾跟他工作的同事觀察,梁明成在工作上的表現,向來不是最突出,印象不是最深刻;但是,一步一腳印的努力,還是讓他得到長官信任。由當年剛從學校畢業的助理工程師,一路做到總經理。

想了解梁明成因何成功,得翻開他洋洋灑灑的經歷。在這些工作裡,他究竟學到什麼?

在屏東長大的梁明成,是標準的客家小孩。成大物理系畢業後,選擇留在高雄工作,先是加入華泰電子,後來轉戰第一家在高雄成立封測廠的外商高雄電子。這兩家企業,都是當時南台灣最頂尖的封測廠之一。

兩年後進入聯電,梁明成從黃光、蝕刻部門的助理工程師做起,憑著認真的態度,七年內一路被拔擢為副理。也在那時,與在製造部門任職的李金恭認識,或許因同為客家人,兩人成為無話不說的「好哥兒們」,也為日後的共事埋下種子。

七年的磨練,對年輕的梁明成來說,是打基礎的好時光。曾擔任第一線工程師的他回憶,除學習晶圓製造的基本技術外,對於當時聯電董事長曹興誠、副董事長宣明智的「帶心」管理,給員工自由發揮的空間,更是獲益良多,「重點是,他們願意包容錯誤與意見相左的人才。」

只是當時聯電人才濟濟,梁明成眼看短期升官無望,加上被調往「冷衙門」的品管部門,與自己的興趣差異太大,因此,動起跳槽的念頭。剛巧德碁於那時在市場招兵買馬,開出優渥的條件,梁明成遂投靠德碁。


磨練  駐紮各國開放視野

當時,身兼宏碁與德碁董事長的施振榮,為培養自己的DRAM研發人才,在市場上大手筆召募二百人,即使晶圓廠還沒有建好,自己就掏出一.二五億元,送這批精英到日本德儀的晶圓廠受訓一年半,學習DRAM量產技術。

身處其中的梁明成,與曹治中,以及目前擔任翔準先進光罩總經理的李康智等人,成為台灣第一批DRAM「放洋留學」的研發人才;而這批精英,也是施振榮眼中最重要的資產,肩負起DRAM的成敗關鍵。

十年過去,施振榮DRAM夢碎,但對梁明成等人來說,德碁提供全球化的視野與訓練,讓台灣員工能夠到日本、義大利、美國與新加坡等地的工廠駐紮學習,除學到最好的技術外,也培養出革命情感,更奠定梁明成帶領京元電時,與國外客戶接觸的基石。「我們創造出台灣半導體界偶然的火花。」

之後,他轉戰茂矽,負責六吋廠營運,也肩負起DRAM轉型代工的重任。他將茂矽旗下擁有四吋廠的華智,賣給虹冠,並在香港上市籌得十億港元,是最重要的功績。這段時間,他累積了財務與經營規畫的知識。

離開茂矽後,梁明成選擇回到學校,進入台大國際企管所EMBA就讀,將過去在職場上累積的經驗,與課本上的學理,淬鍊成獨有的經營法則,在京元電得以實現。

二○○一年,京元電大幅調降三次財測,稅前盈利降幅高達九七%,前一年以每股六十五.五元掛牌上市後,股價一路重跌至最低的六.三五元,高低價差達九成以上,許多小散戶股東嚴重套牢,投下不信任票。

面對外界質疑故意隱匿財報,當時京元電高層反駁,當年全球半導體景氣一年衰退達三成以上,「根本沒有人能預測,景氣會出現如此大的跌幅。」京元電經營團隊誤判景氣,大幅擴充產能,是營運惡化的主因。


改革  從改造業務部門做起

○五年底,梁明成受李金恭之邀,走馬上任總經理,開啟改革之路。首先,為避免再度誤判景氣,他著手調整業務部門,變成以客戶為導向,並以客戶屬性與地區分類。比如說:台灣就分成三區,分別是台積電、聯電與其下IC設計公司,以及其他IC設計公司;另外還有分出北美、日本等地區。

此外,過去業務的績效,以月為單位。因此,只要本月業績沒有達成,業務就會放棄,開始經營下個月,「這樣只能見樹,不能見林」。梁明成下令,以後業務目標以季為單位,鼓勵業務人員「這個月做不到,下個月還可以努力」,「我要見樹又見林的成效,生意才能持久。」

梁明成觀察,當組織與業務考核時間改變後,業務常常與客戶黏在一起,追求長期的訂單,對客戶的需求也會更準確。因此,京元電去年預測的營收與獲利,與實際做到的結果,只相差五%,徹底改善過去的盲點。

然而,業務預測的數字,準或不準,對於測試廠非常重要。梁明成分析,測試設備投資金額十分龐大,有些甚至要價新台幣上億元,因此產能達到一定規模的測試廠,勢必面臨極大設備折舊攤提壓力;擴充產能後,若未能接到足以支應折舊的訂單,虧損噩夢做也做不完。

因此,梁明成要求,未來採購設備的決定權,從工廠交由業務,除不為單一客戶採購外,每次投資也以二億美元為上限,並且縮短為每季檢討,是否需要擴充產能。「我們以前總是先挖井,再祈求老天爺下雨,把井填滿,」他強調,「現在,絕對不能先挖井。」

另外,梁明成也發揮在德碁累積的海外經驗。除到日本買下測試軟體廠Aldete公司外,也積極拉攏海外客戶。目前已經提高到營收的四成五,比起去年初的三成五有明顯成長。
 
梁明成的改革從心做起,他將過去的經驗與EMBA的理論,親手撰寫名為「課長學」的中階主管管理訓練,內容分為公司文化篇、理論篇、溝通篇等八大篇。目前已經有一百多位的課長與副理上完課,下一波將針對經理以上的主管。京元電內部也戲稱,親自授課的梁明成,已從總經理升格為「梁教授」。 

梁明成過去成績,或許稱不上搶眼;但是,繞了一圈後,他選擇回到初入社會的封測業,用經驗,改寫他的人生。


梁明成的課長學
公司文化篇:
價值觀影響人們的態度與行為。21世紀的企業爭霸,最終將歸結於企業文化的競爭。
理論篇:管理是用對的人,做對的事,以最少的資源,來為獲取公司最大的利益。
溝通篇:課長的溝通方式,最好採用「走動式」管理。
選才篇:找合適的人而非找最好的人。鯰魚效應──一種動物如果沒有對手,就會變得死氣沉沉;同樣,一個人若沒有對手,他就會甘於平淡。所以要招聘好動的鯰魚,打破平衡,製造緊張。
育才篇:每個孩子都可能成為非凡的天才,但能不能真的變成天才,就看他的家長與老師,能不能像對待天才一樣,期望他,教育他。
激勵篇:尊重與自信是員工最大的精神支柱。沒有賺錢的公司,就沒有快樂的員工。
實務篇:惟有自動自發才能呼風喚雨。


梁明成
出生:1957年
現職:京元電子總經理
學歷:成大物理系、台大國際企管所EMBA
經歷:華泰、高雄電子工程師、聯電副理、德碁半導體副總、茂矽6吋廠副總、得詣科技創辦人、佳煜科技總經理、昇陽國際半導體總經理

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