台灣企業的「研發管理」，幾乎都著重於產品開發或製程創新，未來，如何針對管理方法進行研發與創新，顯然是更重要的課題。
目前大家所熟知的「研發管理」，重點幾乎都放在新產品開發或製程創新，而針對實務上的管理方法，應如何進行有系統地研發與創新，卻是值得深思的課題。
台灣的企業界，對管理方法的創新或引進，大致有以下幾種方式：
第一是領導人自己來「想」。這包括了領導者個人或高階團隊成員，針對營運上的問題與機會，努力思考對策，再轉換為管理方法，例如制度、組織結構與權責歸屬的改變，以及策略方向的調整等。
第二是參考學習所接觸到的同業以及上下游廠商成功或較先進的管理方法。這包括了OEM廠商或衛星工廠為了配合品牌商或大型中心工廠的要求，所進行的管理升級與人員訓練在內。
第三是各級主管到各校商管學院進修所獲得的啟發，這又包括了學理原則的應用，以及異業同學間的經驗交流。
第四是閱讀各國先進企業相關的報導或論述，參考其成功的作法，並設法與本企業的現狀與問題連結在一起。
第五是聘請外部顧問。這些外部顧問則扮演了吸收新知以及在各企業間，管理經驗交流、轉移與整合的角色。
但是，以上這些所謂創新，除了高階人員本身所進行的問題分析與思考之外，其他充其量只能算是「學習」，若未經消化吸收，則只不過是追求潮流的抄襲而已，並不能視為管理創新。
換言之，當企業規模到達某一水準，即應設置管理方面的研發單位，來深入分析產業與顧客的趨勢；檢討各單位的績效，針對原因，研擬對策；並且有系統地蒐集歸納各單位的成敗經驗、合理地選擇吸收外界的管理方法，進而將這些經驗或方法，轉換成合乎本身所需的制度與流程，甚至因此形成企業的競爭優勢。這就像許多企業憑某一項技術創業成功，但一段時間後，必須要設置專責的產品研發單位來有系統地進行研發一樣。
此外，制度與流程的落實執行、執行後的檢討改進、各種新舊制度、政策、規章之間矛盾的解決等，當然也是此一研發單位的職責。有了它，高階主管不必時時耳提面命，屬於組織的「管理創新」能力，就能夠逐漸生根並留存在此一單位之中。
成為世界一流企業，必須要有產品創新能力，也要有管理上的創新能力。永遠追隨別人，不是長久之計。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
