有些活動需要停止，因為它們不再有優異的成長潛力，又或者競爭對手已經把它變成一般商品，或是已無成長的前景了。
談論策略與創新的文章裡，往往充斥著領導者應該採用的卓越概念，但是最近我聽到一位資深的管理者感嘆：「沒有一本教科書教我們該停止做什麼！」在充滿短暫優勢的世界裡，停止做某事（亦即退出衰退的優勢）和開始做某事一樣重要。
有些活動需要停止，因為它們不再有優異的成長潛力，又或者競爭對手已經把它變成一般商品，或是已無成長的前景了。
這種情形通常發生在當事業衰退的速度比預期還快（例如1990年代富士底片面臨的情況）、市場驟變（ 例如iPhone上市後的智慧型手機市場），或是因為公司留戀「豐收期」太久，未能持續改造。
衰退的初期警訊
事業或商業模式開始衰退的證據，早在企業陷入危機前就已經很清楚了。只要有心觀察，通常可以找到很多資訊。問題在於，這些資訊鮮少出現在公司用來驅動事業的衡量標準中。
創新報酬遞減
第一個明顯的警訊是，下一代的產品創新在用戶體驗上的進步愈來愈小。如果設計新一代產品的人難以想出讓產品脫穎而出的新方法，那就是警訊了。例如，黑莓機可以收發電子郵件， 但那是靠傳呼機搭配鍵盤，自然演變而來的。開發的軌跡並沒有太大改變，只是添加新功能，例如彩色螢幕、拍照、錄音等一些應用程式。顧客雖然喜歡，但不會再為此感到興奮。
一般商品化
第二個明顯警訊是，當你開始聽到顧客說他們愈來愈能接受新的替代品了，或者，更糟的是，比較便宜的替代品跟你的產品一樣好，幾乎沒什麼差異。例如，Google 為Android 手機開發的地圖應用程式可以提供詳細的語音導航，使得獨立式GPS 導航裝置的吸引力下降。更糟的是，競爭的商品或替代品可能改變顧客關注的面向，尤其是突然冒出的意外之作。
資本報酬遞減
最後，你當然可以從數字中發現警訊。通常最早出現的現象是銷售成長率小幅下跌，接著是成長扁平，最後是銷量下滑。不幸的是，當績效開始下滑時，通常要積極回應已經太遲，你會發現自己只能回到比以前更弱的位置。
誰決定退出？
當管理者的職涯和前景有賴事業能否持續經營下去時，期待他主動提議割捨哪個事業是不切實際的。在豐收階段，提升效率和培養顧客忠誠度的技巧都非常寶貴，但對應該割捨的事業來說，那些技巧可能讓事業維持假性魅力很久。此外，在多數企業裡，沒有人會整合或向上提報可能讓人質疑某個事業或部門的資訊，所以，公司不可能做出退出某個事業的決定。這個挑戰有三種方式可以克服， 第一是設立持久的專屬團隊，經常檢討公司的產品組合，找出應該割捨或變賣的單位。第二是積極且經常地改變管理團隊。第三，執行長定期評估公司的事業組合中，哪些該留下來，哪些該淘汰。
雅虎日本的投資人關係部主管濱邊真紀子也呼應這種想法：「我們的執行長說，他自己就是最重度的用戶。身為用戶，他也不希望雅虎日本做出惹惱他的事，那就是我們的基本概念。」這種事業上的連結，讓他可以做出比較冷靜的數字評估，衡量雅虎日本應該提供與放棄哪些服務。在雅虎日本裡，割捨一項服務的主因是使用率和獲利太低，或是該項服務與其他事業衝突。濱邊真紀子表示：「管理團隊看到一項事業獲利太低，或是和其他的事業有所衝突時，就會終止那項事業。例如，幾年前我們停止提供影音服務，那個服務很像YouTube， 因為用戶可以上傳影片。但你也知道，YouTube 上有很多沒授權的盜版影片，所以我們改換一種類似Hulu 的服務，我們稱之為Yell。那也是影音服務，但內容是合法授權的。」後來因為發現這項影音服務有礙他們和內容製造商的良好關係，所以結束了這項服務。
不過，我們也在思考一個免不了會遇到的問題：從企業的組合中割捨創造優勢的事業。這麼做的原因可能有三種，第一，你可能認為目前的核心產品已經過時，需要把顧客、供應商、組織轉移到新的平台；第二，某個事業可能仍有穩健的現金流量，也很有吸引力，但已經不符合你的策略了；第三，某個事業或能力愈來愈落伍。此外，我們也面臨時間的壓力。有些優勢的轉變是漸進的，公司有很多時間可以因應；有些則是發生得很快，需要立即採取行動。組合上述幾項要素，可以得出六種不同的割捨方式。
不同的割捨策略
第一次認識挪威的薛布史德公司（Schibsted），是看到2010年《商業周刊》Business Week 的報導。薛布史德是一家報紙發行商，成立於1839年，歷史悠久，就像世界各地的報社一樣，面臨廣告收入的大量流失。報導指出，美國的報紙廣告收入在2000年到2010年間巨幅萎縮，從486 億美元腰斬至248億美元，其中又以分類廣告的跌幅最大。薛布史德的狀況就像美國的報業一樣，旗下《VG》與挪威《晚郵報》（Aftenposten）等日報的廣告營收都大幅下跌，分類廣告萎縮得最多。不過，和美國同業不同的是，薛布史德並不在意，因為流失的客戶大多是從薛布史德旗下的某家公司流向另一家。1999 年，薛布史德把網路事業分拆出去，成立FINN.no，為線上廣告提供一個平台，直接和平面媒體競爭。執行長瑞斯達爾（Rolv Erik Ryssdal）覺得這樣的競爭無妨，他對記者說：「我們不怕蠶食自己。」
薛布史德採用的線上商業模式，其實和讓美國報社高層頭痛不已的Craigslist 差不多。多數廣告都可以免費刊登，但想獲得更高的曝光率就需要付費。薛布史德的網站也刊登企業廣告，Craigslist 並沒有。薛布史德還有其他姐妹站，專做求職廣告及銷售汽車，營運成本都很低，線上廣告比平面廣告更有利可圖。挪威人還把這套模式推廣到其他國家， 透過併購或自己成立網站的方式，在22個國家開設廣告網站。現在，薛布史德是全球第三大的線上廣告業者，僅次於Craigslist 和eBay。據報導，有些網站的利潤高達六成。
薛布史德的故事充分說明了，企業如何把顧客、營收、營運模式逐漸從老舊優勢轉到新的優勢，從而割捨一個事業。這也是「反向顧客採用」（reverse customer
adoption）的有趣例子。想上網的顧客發現有現成的機制可用，所以很早就改用那種機制；不想上網的顧客可以等準備好以後才換，沒有人會逼他們提早更換。從早期採用者的轉換到多數大眾的轉換，薛布史德都管理得非常巧妙。
獨自屹立到底
有種割捨策略是促成衰退的產業整合，讓自己成為碩果僅存的幾家供應商之一。
採用這個策略的邏輯是，衰退的策略不太需要投資，成本已經投入，你也不需要面對多大的競爭，即使產業的量能衰退了，仍有不錯的現金流量。當然，不是每個業者都能成功，有些恐會因此退出產業。當一家業者可用非常有效率的方式運作，並且削減成本以逼退其他業者時，就能促成這個流程。另一種削減業界過多產能的方式是你自己來做，例如買下其他公司的資產，承接他們的產能，組成合資事業以削減產能，或是當外包的合作夥伴。對結構穩健的業者來說， 還有另一種方法，就是積極投資衰退的事業，讓其他業者覺得繼續留下來沒什麼吸引力。
當然，這種策略並非毫無風險，因為競爭對手的反應和可能的未來定價都很難預期，全球鋼鐵業正是說明這種情況的有趣個案。沒人會說安賽樂米塔爾公司
（ArcelorMittal） 的執行長米塔爾（Lakshmi Mittal） 缺乏信心或遠見。米塔爾憑著「膽識改變一切」的口號，一手促成了數十個併購案。而讓他一戰成名、舉世皆知的案子，是2006 年他的印度公司（當時已經成長到很大的規模）鎖定法國鋼鐵業者安賽樂（Arcelor）做為併購目標的時候，法國人不把他放在眼裡，還戲稱他是暴發戶。歐洲人對於這家來自新興市場的公司竟有能力收購歐洲大廠，感到震驚不已。
後來米塔爾贏了。他的目標是在20年內整合全球鋼鐵業，取得業界的領導地位，讓整個鋼鐵業除了靠成本競爭以外，沒有別的優勢，而收購安賽樂只是實現願景的一個里程碑罷了。不幸的是，多年的努力並未替米塔爾帶來預期的成本效益或合併效益。2010年夏季，安賽樂米塔爾宣布轉賣不鏽鋼事業，這反映出想在衰退的競技場中當領導者的困難。一位不願具名的觀察家指出：「只要削減產能，整個產業都會受惠，但是沒人自願削減，所以我覺得什麼都不會發生。」
良性割捨的原則。第一，先發現警訊，通常警訊是定性的領先指標， 而非量化的落後指標。第二，設計一種方法以確認取得的數字，一旦做出決定，就能判斷所處的情況，並設計最合理的割捨策略。
你已經看到，在短期優勢的情境中，傳統的預算編列和規劃流程都沒有多大的幫助。決定退出某個事業並有效地退出，需要有能力突破預算僵局，把資源有效地
移到其他地方。〈本文選自第三章，曾琳之 整理〉
作者：莉塔・岡瑟・麥奎斯（Rita Gunther McGrath）
麥奎斯是哥倫比亞大學商學院的教授，也是為瞬息萬變的環境提出應變策略的頂尖專家。她與全球的各型企業合作，幫他們培養創業思維，驅動成長，辨識何時及如何擺脫停滯的市場。她是深受歡迎的教師、熱門的演講者，也是資深領導團隊的顧問。2011年全球管理大獎「Thinkers50」將她評選為「二十大管理思想家」，她也是Twitter上公認最受歡迎的十大商學院教授之一。2009年，她因在策略管理界擁有卓越的影響力，而獲選為策略管理學會的學者，並於2013年擔任會長。
麥奎斯寫過幾本暢銷書，包括《發現導向的成長》（Discovery-Driven Growth）、《引爆市場力》（MarketBusters）、《創業心智》（The Entrepreneurial Mindset）。其中《引爆市場力》已翻譯成十國語言，《strategy + business》把它評選為2005年最佳商業書。比爾蓋茲在2005年的微軟執行長高峰會上，以〈成長新途徑〉為主題，就是取自該書。
麥奎斯在《哈佛商業評論》上發表過多篇文章，包括最暢銷的〈發現導向的規劃〉，被公認是最早探討「精實創業」的文章。她也是備受推崇的研究學者，研究屢獲知名管理期刊的獎項肯定。麥奎斯常受邀上電視和電台受訪，《華爾街日報》、《紐約時報》、《金融時報》、《BusinessWeek》、《高速企業》、《Inc.》等媒體經常引述她的說法。
出版：天下雜誌
書名：動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略
目錄：
各界推薦
推薦序 快轉年代的應變指南 古爾雷
導讀 創新接力賽 邱奕嘉
前 言 策略的演變
第一章 競爭優勢的終結
第二章 持續改造：既穩定又靈活
第三章 良性割捨
第四章 以資源配置提升敏捷度
第五章 培養創新力
第六章 面對短暫優勢的領導力和思維
第七章 短暫優勢對個人的意義
有些活動需要停止，因為它們不再有優異的成長潛力，又或者競爭對手已經把它變成一般商品，或是已無成長的前景了。
這種情形通常發生在當事業衰退的速度比預期還快（例如1990年代富士底片面臨的情況）、市場驟變（ 例如iPhone上市後的智慧型手機市場），或是因為公司留戀「豐收期」太久，未能持續改造。
衰退的初期警訊
事業或商業模式開始衰退的證據，早在企業陷入危機前就已經很清楚了。只要有心觀察，通常可以找到很多資訊。問題在於，這些資訊鮮少出現在公司用來驅動事業的衡量標準中。
創新報酬遞減
第一個明顯的警訊是，下一代的產品創新在用戶體驗上的進步愈來愈小。如果設計新一代產品的人難以想出讓產品脫穎而出的新方法，那就是警訊了。例如，黑莓機可以收發電子郵件， 但那是靠傳呼機搭配鍵盤，自然演變而來的。開發的軌跡並沒有太大改變，只是添加新功能，例如彩色螢幕、拍照、錄音等一些應用程式。顧客雖然喜歡，但不會再為此感到興奮。
一般商品化
第二個明顯警訊是，當你開始聽到顧客說他們愈來愈能接受新的替代品了，或者，更糟的是，比較便宜的替代品跟你的產品一樣好，幾乎沒什麼差異。例如，Google 為Android 手機開發的地圖應用程式可以提供詳細的語音導航，使得獨立式GPS 導航裝置的吸引力下降。更糟的是，競爭的商品或替代品可能改變顧客關注的面向，尤其是突然冒出的意外之作。
資本報酬遞減
最後，你當然可以從數字中發現警訊。通常最早出現的現象是銷售成長率小幅下跌，接著是成長扁平，最後是銷量下滑。不幸的是，當績效開始下滑時，通常要積極回應已經太遲，你會發現自己只能回到比以前更弱的位置。
誰決定退出？
當管理者的職涯和前景有賴事業能否持續經營下去時，期待他主動提議割捨哪個事業是不切實際的。在豐收階段，提升效率和培養顧客忠誠度的技巧都非常寶貴，但對應該割捨的事業來說，那些技巧可能讓事業維持假性魅力很久。此外，在多數企業裡，沒有人會整合或向上提報可能讓人質疑某個事業或部門的資訊，所以，公司不可能做出退出某個事業的決定。這個挑戰有三種方式可以克服， 第一是設立持久的專屬團隊，經常檢討公司的產品組合，找出應該割捨或變賣的單位。第二是積極且經常地改變管理團隊。第三，執行長定期評估公司的事業組合中，哪些該留下來，哪些該淘汰。
雅虎日本的投資人關係部主管濱邊真紀子也呼應這種想法：「我們的執行長說，他自己就是最重度的用戶。身為用戶，他也不希望雅虎日本做出惹惱他的事，那就是我們的基本概念。」這種事業上的連結，讓他可以做出比較冷靜的數字評估，衡量雅虎日本應該提供與放棄哪些服務。在雅虎日本裡，割捨一項服務的主因是使用率和獲利太低，或是該項服務與其他事業衝突。濱邊真紀子表示：「管理團隊看到一項事業獲利太低，或是和其他的事業有所衝突時，就會終止那項事業。例如，幾年前我們停止提供影音服務，那個服務很像YouTube， 因為用戶可以上傳影片。但你也知道，YouTube 上有很多沒授權的盜版影片，所以我們改換一種類似Hulu 的服務，我們稱之為Yell。那也是影音服務，但內容是合法授權的。」後來因為發現這項影音服務有礙他們和內容製造商的良好關係，所以結束了這項服務。
不過，我們也在思考一個免不了會遇到的問題：從企業的組合中割捨創造優勢的事業。這麼做的原因可能有三種，第一，你可能認為目前的核心產品已經過時，需要把顧客、供應商、組織轉移到新的平台；第二，某個事業可能仍有穩健的現金流量，也很有吸引力，但已經不符合你的策略了；第三，某個事業或能力愈來愈落伍。此外，我們也面臨時間的壓力。有些優勢的轉變是漸進的，公司有很多時間可以因應；有些則是發生得很快，需要立即採取行動。組合上述幾項要素，可以得出六種不同的割捨方式。
不同的割捨策略
第一次認識挪威的薛布史德公司（Schibsted），是看到2010年《商業周刊》Business Week 的報導。薛布史德是一家報紙發行商，成立於1839年，歷史悠久，就像世界各地的報社一樣，面臨廣告收入的大量流失。報導指出，美國的報紙廣告收入在2000年到2010年間巨幅萎縮，從486 億美元腰斬至248億美元，其中又以分類廣告的跌幅最大。薛布史德的狀況就像美國的報業一樣，旗下《VG》與挪威《晚郵報》（Aftenposten）等日報的廣告營收都大幅下跌，分類廣告萎縮得最多。不過，和美國同業不同的是，薛布史德並不在意，因為流失的客戶大多是從薛布史德旗下的某家公司流向另一家。1999 年，薛布史德把網路事業分拆出去，成立FINN.no，為線上廣告提供一個平台，直接和平面媒體競爭。執行長瑞斯達爾（Rolv Erik Ryssdal）覺得這樣的競爭無妨，他對記者說：「我們不怕蠶食自己。」
薛布史德採用的線上商業模式，其實和讓美國報社高層頭痛不已的Craigslist 差不多。多數廣告都可以免費刊登，但想獲得更高的曝光率就需要付費。薛布史德的網站也刊登企業廣告，Craigslist 並沒有。薛布史德還有其他姐妹站，專做求職廣告及銷售汽車，營運成本都很低，線上廣告比平面廣告更有利可圖。挪威人還把這套模式推廣到其他國家， 透過併購或自己成立網站的方式，在22個國家開設廣告網站。現在，薛布史德是全球第三大的線上廣告業者，僅次於Craigslist 和eBay。據報導，有些網站的利潤高達六成。
薛布史德的故事充分說明了，企業如何把顧客、營收、營運模式逐漸從老舊優勢轉到新的優勢，從而割捨一個事業。這也是「反向顧客採用」（reverse customer
adoption）的有趣例子。想上網的顧客發現有現成的機制可用，所以很早就改用那種機制；不想上網的顧客可以等準備好以後才換，沒有人會逼他們提早更換。從早期採用者的轉換到多數大眾的轉換，薛布史德都管理得非常巧妙。
獨自屹立到底
有種割捨策略是促成衰退的產業整合，讓自己成為碩果僅存的幾家供應商之一。
採用這個策略的邏輯是，衰退的策略不太需要投資，成本已經投入，你也不需要面對多大的競爭，即使產業的量能衰退了，仍有不錯的現金流量。當然，不是每個業者都能成功，有些恐會因此退出產業。當一家業者可用非常有效率的方式運作，並且削減成本以逼退其他業者時，就能促成這個流程。另一種削減業界過多產能的方式是你自己來做，例如買下其他公司的資產，承接他們的產能，組成合資事業以削減產能，或是當外包的合作夥伴。對結構穩健的業者來說， 還有另一種方法，就是積極投資衰退的事業，讓其他業者覺得繼續留下來沒什麼吸引力。
當然，這種策略並非毫無風險，因為競爭對手的反應和可能的未來定價都很難預期，全球鋼鐵業正是說明這種情況的有趣個案。沒人會說安賽樂米塔爾公司
（ArcelorMittal） 的執行長米塔爾（Lakshmi Mittal） 缺乏信心或遠見。米塔爾憑著「膽識改變一切」的口號，一手促成了數十個併購案。而讓他一戰成名、舉世皆知的案子，是2006 年他的印度公司（當時已經成長到很大的規模）鎖定法國鋼鐵業者安賽樂（Arcelor）做為併購目標的時候，法國人不把他放在眼裡，還戲稱他是暴發戶。歐洲人對於這家來自新興市場的公司竟有能力收購歐洲大廠，感到震驚不已。
後來米塔爾贏了。他的目標是在20年內整合全球鋼鐵業，取得業界的領導地位，讓整個鋼鐵業除了靠成本競爭以外，沒有別的優勢，而收購安賽樂只是實現願景的一個里程碑罷了。不幸的是，多年的努力並未替米塔爾帶來預期的成本效益或合併效益。2010年夏季，安賽樂米塔爾宣布轉賣不鏽鋼事業，這反映出想在衰退的競技場中當領導者的困難。一位不願具名的觀察家指出：「只要削減產能，整個產業都會受惠，但是沒人自願削減，所以我覺得什麼都不會發生。」
良性割捨的原則。第一，先發現警訊，通常警訊是定性的領先指標， 而非量化的落後指標。第二，設計一種方法以確認取得的數字，一旦做出決定，就能判斷所處的情況，並設計最合理的割捨策略。
你已經看到，在短期優勢的情境中，傳統的預算編列和規劃流程都沒有多大的幫助。決定退出某個事業並有效地退出，需要有能力突破預算僵局，把資源有效地
移到其他地方。〈本文選自第三章，曾琳之 整理〉
作者：莉塔・岡瑟・麥奎斯（Rita Gunther McGrath）
麥奎斯是哥倫比亞大學商學院的教授，也是為瞬息萬變的環境提出應變策略的頂尖專家。她與全球的各型企業合作，幫他們培養創業思維，驅動成長，辨識何時及如何擺脫停滯的市場。她是深受歡迎的教師、熱門的演講者，也是資深領導團隊的顧問。2011年全球管理大獎「Thinkers50」將她評選為「二十大管理思想家」，她也是Twitter上公認最受歡迎的十大商學院教授之一。2009年，她因在策略管理界擁有卓越的影響力，而獲選為策略管理學會的學者，並於2013年擔任會長。
麥奎斯寫過幾本暢銷書，包括《發現導向的成長》（Discovery-Driven Growth）、《引爆市場力》（MarketBusters）、《創業心智》（The Entrepreneurial Mindset）。其中《引爆市場力》已翻譯成十國語言，《strategy + business》把它評選為2005年最佳商業書。比爾蓋茲在2005年的微軟執行長高峰會上，以〈成長新途徑〉為主題，就是取自該書。
麥奎斯在《哈佛商業評論》上發表過多篇文章，包括最暢銷的〈發現導向的規劃〉，被公認是最早探討「精實創業」的文章。她也是備受推崇的研究學者，研究屢獲知名管理期刊的獎項肯定。麥奎斯常受邀上電視和電台受訪，《華爾街日報》、《紐約時報》、《金融時報》、《BusinessWeek》、《高速企業》、《Inc.》等媒體經常引述她的說法。
出版：天下雜誌
書名：動態競爭優勢時代：在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略
目錄：
各界推薦
推薦序 快轉年代的應變指南 古爾雷
導讀 創新接力賽 邱奕嘉
前 言 策略的演變
第一章 競爭優勢的終結
第二章 持續改造：既穩定又靈活
第三章 良性割捨
第四章 以資源配置提升敏捷度
第五章 培養創新力
第六章 面對短暫優勢的領導力和思維
第七章 短暫優勢對個人的意義
