環境變得太複雜、太模糊又太多變，單向的大男人領導或是「超級英雄」根本就應付不來。
想知道為何過去人人信奉大男人領導，首先必須了解領導的本質，以及成為領導人的要件。
領導的定義千百種，幾乎沒有共識，不過大家一致同意，領導是影響他人。既然如此，為什麼我們用領導一詞，卻不說影響呢？
有人可能會說，如果我被任命為總經理，我就是這家公司的領導人。然而，管理者和領導人是兩種不同的概念。總經理握有正式決策的權力，肩負達成特定目標的責任。如果領導人只代表正式權力，我們也沒必要闡述領導的觀念了，因為那就代表領導和管理的觀念毫無差別可言，這樣只要「管理」一詞就夠了，又何需「領導」一詞？
為了詳加說明，我們來聊聊音樂界中兩大角色的區別：交響樂團的鋼琴演奏家與指揮家。
想像某人同時勝任鋼琴演奏家和指揮家(這相當常見)，我們將她丟到一座無人荒島，島上只有鋼琴相伴。(好，這不太常見，但請繼續看下去。)她在島上可以繼續當一位鋼琴演奏家，彈到心滿意足為止，反正彈鋼琴不必一定要有觀眾。但是，沒有樂團供她指揮，她就當不了指揮家，而指揮家(conductor)字面意義就是「領導人」的意思。
指揮家是一個互動關係下的名詞，按照同樣的邏輯，領導人也是，鋼琴演奏家則不然。領導人之所以存在，是因為還有其他主體存在，也就是追隨者。如果只有單獨一人的話，領導人就什麼也不是了。
領導人與追隨者的關係就更複雜了，兩者不是獨立個體，而是不同情境下產生的不同關係。
一般認為領導人是一批人，追隨者是另一批人，這種觀念是錯誤的。其實很多人是領導人，同時也是追隨者。足球隊的領導人(隊長或教練)，同時也是登山俱樂部的追隨者；公司某部門的領導人，可能是跨部門計畫的追隨者。在我們的職涯裡，多半都是手下有下屬，頂頭有上司。
所以，領導不只是兩人之間的關係，也要看所處的情境。領導絕不是一套特定人士享有的固定屬性，而是人與人之間的關係。這種關係的本質會視不同情境而定。領導人與追隨者並不是二分法，我們的身分會隨著情境轉換。
事實上，領導是一種社會互動，個體之間根據情境決定的關係。領導其實是一種社會實踐，是由共同知識、理解與意義產生的共同活動。
不要因噎廢食
如果說領導是共同活動，領導人和追隨者的角色會隨著情境變動而互換，我們就可以做出一個合理的結論：領導能力或領導行為其實沒有標準答案，也沒有「成功步驟」。
有些領導評論家就認為根本沒有一組所謂的領導能力。有效領導需要的是一種與傳統能力取向的領導框架截然不同的觀點。
放在大趨勢複雜的環境下檢視，這樣的觀點或許有些優點，尤其因為傳統概念過於著重領導人本身及其領導特質，所以才會誤導人。不過，我們也不必因噎廢食，不要因為沒有任何領導特質可以對付大趨勢風暴，就乾脆不研究領導了。相反地，我們應該捫心自問：領導人在領導關係扮演什麼角色？有什麼特質或能力可以幫助領導人勝任這個角色？
請將自我中心留在門外前面說過，大家都同意領導的一大重點就是影響他人。
大體來說，領導人有六種影響別人的方法：一、下指令；二、帶頭定調；三、分享遠見；四、指導；五、營造和諧；六、讓他人參與決策過程。
每種方法各有優點，有效程度則視情境、當下狀況及追隨者本身而定。
大男人領導人大多屬於命令型和定調型
大男人領導人認為領導人與追隨者是不會變動的二分法(而不是一種集體的人際關係經驗)，他們採取前兩種領導風格只能說並不令人意外。對他們來說，領導是單向的，我領導，你追隨，「就這樣」。
但是，活在大趨勢的時代，我們需要重新認識領導的概念。我們要先澄清：我們的意思並不是未來的領導人就要走小男人與小女人路線，這種平凡的領導人會只顧著避開風險和衝突。二○三○年的領導人不把自己視為英雄、大頭條或保護者，也不會把自我放在最優先的位置。未來的領導人不是自我中心型，而是他人中心型的顧他型領導人。
以他人為中心(altrocentric)這個新詞就是自我中心(egocentric)的相反，alter在拉丁文裡是「另一者」的意思，所以顧他型領導人的關鍵特質就是對他人的關注(而非關注自己)，這是他的首重之事。
要注意的是，他人中心不等於完全失去自我。顧他型領導人自信心旺盛，具有強烈個人特質，但是他們懂得控制自我意識，不讓自大驕傲的心態毀了大局。他們視自己為整體的一分子。
顧他型領導的基礎就是注重關係、隨情境轉換、共享領導精神，也有人稱為「後英雄」(postheroic)領導。
美國社會學家威廉‧ 艾薩克‧ 湯瑪斯與桃樂斯‧ 史維恩‧ 湯瑪斯提出這個定律，不管我們對情境的解讀是對是錯，該解讀都足以促使他人採取行動。換句話說，只要我們認定是對的事，就能把這件事變成真的。
好比說，假設大家都說那位年輕男子是個怪人(因為外表、口音、舉止等)，很有可能他就會真的變成怪咖。假設德國某八卦專欄爆料，說布萊德‧ 彼特(Brad Pitt)和安潔莉娜‧ 裘莉(Angelina Jolie)將參加某個位於柏林的派對，而大肆宣傳這場熱門的派對，最後當地名人八成都會現身，這場派對就真的會眾星雲集。
同樣地，如果大男人喜歡亂拍桌子，動不動喊「就這樣」，共事者也習以為常的話，久而久之，就算這種方法非常侷限，還是會變成領導的樣貌。這種方法有時候還真有成效(老實說，當公司短期陷入危機時，大男人領導就特別有效)，但是大男人忽略了領導的關係、情境及集體性本質，往往發揮不了領導真正的潛能，無法百分之百利用團隊的動機與能力。
不同領導風格將影響團隊表現面對大趨勢的壓力，過於簡化領導的大男人方式將比過去更綁手綁腳，原因如下。
首先，在大趨勢的龐大壓力下，大男人領導的缺點會變成破壞工作表現的高度風險。領導人若仗著「我是大頭條」的自大態度，就無法即時理解情況的複雜性，也無法處理即將來臨的挑戰。領導人愈想當頭，就會愈快淪為小咖。
第二，前面說過，大男人領導本身就是一個錯誤觀念。領導是雙向關係，大男人領導卻只想單方面掌握主權。現下個人主義正興盛，領導人權力逐漸流向員工，大男人領導的心態只會與時代更加脫節，員工獲得權力後也會愈來愈不能忍受喜歡壓迫的領導人。
第三，大男人領導不適用於新的工作方法。員工遠在天邊，人人線上作業，你要怎麼命令他們，又要如何時時控管？在Skype視訊會議途中怒拍桌子又能有多嚇人？
除此之外，重視道德的企業也和利己主義的領導方式格格不入。領導人必須公開透明，樂意與人對話，聽取反對意見。價值多元主義也鼓勵員工要求領導人尊重自己，雙方關係更平等，因此就這樣領導法的生存空間又更狹窄了。
最後，環境變得太複雜、太模糊又太多變，單向的大男人領導或是「超級英雄」根本就應付不來。
只是就算大男人無法勝任二○三○年未來領導人，顧他型領導人又憑什麼可以？原因在於兩者有兩項根本的差異：自我定位和動機。
自我定位
自我定位(或自我理解)正如字面上的意思，是指一個人如何看待自己。放在領導人的討論範疇，自我定位就是領導人角色扮演的比例調配，如決策者、團隊激勵者、專家、教練、老師、變革推動者等，各種角色的比例高低。聽起來很簡單，不過在大趨勢風暴下，正確的自我定位是領導有效與否的關鍵。
自我定位很重要：「女性化」領導人與「男性化」領導人
有一份研究分析男女傾向採取不同的領導風格，恰恰點出自我定位的力量。
二○○四年，合益集團的路思‧馬洛伊(Ruth Malloy)分析四十五位事業成功的女性高階主管，她們大多來自《財星》五百大企業，再將數據拿來和四十四位事業成功的男性高階主管與三十四位事業成就較低的女性主管相比。
馬洛伊發現傑出的女性主管採取「女性化」領導風格(指導型、參與型及親和型)的機率是男性主管的兩倍。不過，她們也很常轉換成「男性化」領導風格(命令型、定調型及遠見型)。領導風格愈多變，工作氛圍愈積極，團體與部門單位的表現也會愈好。
另一方面，事業成就較低的女性主管大多偏向「男性化」領導風格。
這和自我定位有什麼關聯？成功的女性領導人不受性別刻板預期的侷限。她們打破性別與角色的傳統刻板印象，打破社會教育灌輸且一再強調的觀念。她們懂得運用更多的領導風格與行為來激勵團隊成員，引導每個人都有最佳表現。
有些女性將自己定位成女性領導人，她們對女性領導人的認知，促使她們傾向選擇更「男性化」的領導風格，結果卻適得其反。成功的男性領導人也是推翻傳統狹隘的「男性化」自我定位，才能創造出更理想的工作環境。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：喬治‧維爾麥特（Georg Vielmetter）
合益集團歐洲領導團隊的成員，也是合益集團領袖與人才部門的歐洲區總監。他與高階主管和頂尖團隊合作，研究領導轉型，同時也針對這主題發表論文和演說。擁有柏林自由大學（Free University of Berlin）哲學與社會理論博士學位，德國馬堡大學（Philips-University of Marburg）社會、經濟與心理學碩士學位。他是德國國家學術基金會（German National Academic Foundation）校友，也是德國社會學學會（German Sociological Association）和德國哲學學會（German Society for Philosophy）成員，目前居住於德國柏林。
依凡‧賽爾（Yvonne Sell）
合益集團領袖與人才部門的英國與愛爾蘭區總監，致力推動管理與人才實務，時常於媒體針對各類領導主題發表評論和會議簡報。也和美國心理學家丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）和組織行為、心理與認知科學系教授理查‧波雅齊斯（Richard Boyatzis）一同研究EQ。加拿大卡加利大學（University of Calgary）工業與組織心理學博士，目前居住於英國倫敦。
出版：商周出版
書名：領導力2030：世界正在翻轉，你如何帶領企業破局而出？
目錄：
序言 帝國與馬糞
預言非常困難，尤其是針對未來。
第一章 迷失在轉移中：全球化二‧○
反對全球化就像是反對地心引力一樣。
第二章 愈少愈好：環境危機
生病的星球不可能有健康的人。
第三章 權力轉移：個人化與價值多元化
財富跟擁有多少錢無關；真正的財富是擁有許多的選擇。
第四章 遠距的機會：數位年代
網路是第一個人類自己創造出來卻又不甚了解的東西。
第五章 社會動盪：人口變遷
假設人口依此速度成長，到了二六○○年，我們的生活就真的要摩肩接踵了。
第六章 前程似錦？：科技整合
十五歲以前的新發明就像大自然的定律，你都欣然接受。十五歲到三十五歲出現的玩意兒新奇又厲害，你有可能就得靠它吃飯。三十五歲以後，任何新科技都違反自然，根本應當禁用。
第七章 強化結果、矛盾及完美風暴
兩種矛盾勝過一種，因為解答或許就藏在其中。
第八章 顧他型領導人：不做大頭條，甘做小註解
若先界定某情境為真，之後其結果必成真。
結語 邁向顧他型領導人之旅
人們常說時間改變一切，其實一切得靠自己改變。
注釋
每種方法各有優點，有效程度則視情境、當下狀況及追隨者本身而定。
大男人領導人大多屬於命令型和定調型
大男人領導人認為領導人與追隨者是不會變動的二分法(而不是一種集體的人際關係經驗)，他們採取前兩種領導風格只能說並不令人意外。對他們來說，領導是單向的，我領導，你追隨，「就這樣」。
但是，活在大趨勢的時代，我們需要重新認識領導的概念。我們要先澄清：我們的意思並不是未來的領導人就要走小男人與小女人路線，這種平凡的領導人會只顧著避開風險和衝突。二○三○年的領導人不把自己視為英雄、大頭條或保護者，也不會把自我放在最優先的位置。未來的領導人不是自我中心型，而是他人中心型的顧他型領導人。
以他人為中心(altrocentric)這個新詞就是自我中心(egocentric)的相反，alter在拉丁文裡是「另一者」的意思，所以顧他型領導人的關鍵特質就是對他人的關注(而非關注自己)，這是他的首重之事。
要注意的是，他人中心不等於完全失去自我。顧他型領導人自信心旺盛，具有強烈個人特質，但是他們懂得控制自我意識，不讓自大驕傲的心態毀了大局。他們視自己為整體的一分子。
顧他型領導的基礎就是注重關係、隨情境轉換、共享領導精神，也有人稱為「後英雄」(postheroic)領導。
美國社會學家威廉‧ 艾薩克‧ 湯瑪斯與桃樂斯‧ 史維恩‧ 湯瑪斯提出這個定律，不管我們對情境的解讀是對是錯，該解讀都足以促使他人採取行動。換句話說，只要我們認定是對的事，就能把這件事變成真的。
好比說，假設大家都說那位年輕男子是個怪人(因為外表、口音、舉止等)，很有可能他就會真的變成怪咖。假設德國某八卦專欄爆料，說布萊德‧ 彼特(Brad Pitt)和安潔莉娜‧ 裘莉(Angelina Jolie)將參加某個位於柏林的派對，而大肆宣傳這場熱門的派對，最後當地名人八成都會現身，這場派對就真的會眾星雲集。
同樣地，如果大男人喜歡亂拍桌子，動不動喊「就這樣」，共事者也習以為常的話，久而久之，就算這種方法非常侷限，還是會變成領導的樣貌。這種方法有時候還真有成效(老實說，當公司短期陷入危機時，大男人領導就特別有效)，但是大男人忽略了領導的關係、情境及集體性本質，往往發揮不了領導真正的潛能，無法百分之百利用團隊的動機與能力。
不同領導風格將影響團隊表現面對大趨勢的壓力，過於簡化領導的大男人方式將比過去更綁手綁腳，原因如下。
首先，在大趨勢的龐大壓力下，大男人領導的缺點會變成破壞工作表現的高度風險。領導人若仗著「我是大頭條」的自大態度，就無法即時理解情況的複雜性，也無法處理即將來臨的挑戰。領導人愈想當頭，就會愈快淪為小咖。
第二，前面說過，大男人領導本身就是一個錯誤觀念。領導是雙向關係，大男人領導卻只想單方面掌握主權。現下個人主義正興盛，領導人權力逐漸流向員工，大男人領導的心態只會與時代更加脫節，員工獲得權力後也會愈來愈不能忍受喜歡壓迫的領導人。
第三，大男人領導不適用於新的工作方法。員工遠在天邊，人人線上作業，你要怎麼命令他們，又要如何時時控管？在Skype視訊會議途中怒拍桌子又能有多嚇人？
除此之外，重視道德的企業也和利己主義的領導方式格格不入。領導人必須公開透明，樂意與人對話，聽取反對意見。價值多元主義也鼓勵員工要求領導人尊重自己，雙方關係更平等，因此就這樣領導法的生存空間又更狹窄了。
最後，環境變得太複雜、太模糊又太多變，單向的大男人領導或是「超級英雄」根本就應付不來。
只是就算大男人無法勝任二○三○年未來領導人，顧他型領導人又憑什麼可以？原因在於兩者有兩項根本的差異：自我定位和動機。
自我定位
自我定位(或自我理解)正如字面上的意思，是指一個人如何看待自己。放在領導人的討論範疇，自我定位就是領導人角色扮演的比例調配，如決策者、團隊激勵者、專家、教練、老師、變革推動者等，各種角色的比例高低。聽起來很簡單，不過在大趨勢風暴下，正確的自我定位是領導有效與否的關鍵。
自我定位很重要：「女性化」領導人與「男性化」領導人
有一份研究分析男女傾向採取不同的領導風格，恰恰點出自我定位的力量。
二○○四年，合益集團的路思‧馬洛伊(Ruth Malloy)分析四十五位事業成功的女性高階主管，她們大多來自《財星》五百大企業，再將數據拿來和四十四位事業成功的男性高階主管與三十四位事業成就較低的女性主管相比。
馬洛伊發現傑出的女性主管採取「女性化」領導風格(指導型、參與型及親和型)的機率是男性主管的兩倍。不過，她們也很常轉換成「男性化」領導風格(命令型、定調型及遠見型)。領導風格愈多變，工作氛圍愈積極，團體與部門單位的表現也會愈好。
另一方面，事業成就較低的女性主管大多偏向「男性化」領導風格。
這和自我定位有什麼關聯？成功的女性領導人不受性別刻板預期的侷限。她們打破性別與角色的傳統刻板印象，打破社會教育灌輸且一再強調的觀念。她們懂得運用更多的領導風格與行為來激勵團隊成員，引導每個人都有最佳表現。
有些女性將自己定位成女性領導人，她們對女性領導人的認知，促使她們傾向選擇更「男性化」的領導風格，結果卻適得其反。成功的男性領導人也是推翻傳統狹隘的「男性化」自我定位，才能創造出更理想的工作環境。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：喬治‧維爾麥特（Georg Vielmetter）
合益集團歐洲領導團隊的成員，也是合益集團領袖與人才部門的歐洲區總監。他與高階主管和頂尖團隊合作，研究領導轉型，同時也針對這主題發表論文和演說。擁有柏林自由大學（Free University of Berlin）哲學與社會理論博士學位，德國馬堡大學（Philips-University of Marburg）社會、經濟與心理學碩士學位。他是德國國家學術基金會（German National Academic Foundation）校友，也是德國社會學學會（German Sociological Association）和德國哲學學會（German Society for Philosophy）成員，目前居住於德國柏林。
依凡‧賽爾（Yvonne Sell）
合益集團領袖與人才部門的英國與愛爾蘭區總監，致力推動管理與人才實務，時常於媒體針對各類領導主題發表評論和會議簡報。也和美國心理學家丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）和組織行為、心理與認知科學系教授理查‧波雅齊斯（Richard Boyatzis）一同研究EQ。加拿大卡加利大學（University of Calgary）工業與組織心理學博士，目前居住於英國倫敦。
出版：商周出版
書名：領導力2030：世界正在翻轉，你如何帶領企業破局而出？
目錄：
序言 帝國與馬糞
預言非常困難，尤其是針對未來。
第一章 迷失在轉移中：全球化二‧○
反對全球化就像是反對地心引力一樣。
第二章 愈少愈好：環境危機
生病的星球不可能有健康的人。
第三章 權力轉移：個人化與價值多元化
財富跟擁有多少錢無關；真正的財富是擁有許多的選擇。
第四章 遠距的機會：數位年代
網路是第一個人類自己創造出來卻又不甚了解的東西。
第五章 社會動盪：人口變遷
假設人口依此速度成長，到了二六○○年，我們的生活就真的要摩肩接踵了。
第六章 前程似錦？：科技整合
十五歲以前的新發明就像大自然的定律，你都欣然接受。十五歲到三十五歲出現的玩意兒新奇又厲害，你有可能就得靠它吃飯。三十五歲以後，任何新科技都違反自然，根本應當禁用。
第七章 強化結果、矛盾及完美風暴
兩種矛盾勝過一種，因為解答或許就藏在其中。
第八章 顧他型領導人：不做大頭條，甘做小註解
若先界定某情境為真，之後其結果必成真。
結語 邁向顧他型領導人之旅
人們常說時間改變一切，其實一切得靠自己改變。
注釋
