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創新智匯 永續未來

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陳怡如

科技

工業技術與資訊、中磊電子、蕭慈飛、台達電子、李長榮集團、唐獎教育基金會

2022-11-17 11:54

氣候變遷威脅加劇,野火旱澇齊發,越是挑戰,越要創新,匯聚跨領域才智,工研院第十一屆院士,用創新寫下淨零願景,以遠見預視永續未來。

擘畫資電藍圖

臺灣科技業關鍵推手

 

檔案

王伯元

Paul Por-yuan Wang

 

.中磊電子股份有限公司榮譽董事長暨共同創辦人

.怡和創業投資集團董事長

.全球暨台灣玉山科技協會榮譽理事長

.李國鼎科技發展基金會董事長

 

 

中氣十足的歌聲,迴盪在會議室中,王伯元興致一來,秀了一段臺語歌「若是有一天」,厚實嗓音、樂天個性展露無疑。他生在蘇州,後負笈美國工作25年,50歲以前一句臺語都不會說,直到回臺創業才勤練臺語,現在不僅說得流利,還錄製了兩張臺語歌CD,分送親朋好友。

 

「人生很短,我喜歡做不一樣的事!」王伯元笑稱,自曝曾經為了擁有更多新奇經驗,在電視劇中客串過一角。不斷求新求變的他,事業同樣精采,歷任大企業洗禮、參與擘畫臺灣科技產業、投身創投、再到自己創業,多年來幫助了不少創業家,跟他一樣成功。

 

臺灣資訊、電子、半導體關鍵推手

 

年少時期,王伯元眼見李政道跟楊振寧拿下諾貝爾物理獎,第一志願考入臺大物理系。1965年他赴美留學,取得卡內基美隆大學物理學博士後,加入「藍色巨人」IBM,一待就是20年。

 

他從研發工程師做起,歷任半導體、封裝技術、大型電腦、電腦周邊設備、通訊系統等資深經理職務,最後到總公司負責公司的策略規劃。80年代,王伯元受邀回臺參加「國建會」和「近代工程技術研討會」,開始與臺灣科技界密切互動,同時也認識了李國鼎、孫運璿、趙耀東等為臺灣經濟奠基的重要人物。

 

80年代,王伯元擔任工業技術研究院TAC (Technology Advisory Committee)顧問,參與協助電子研究所(ERSO)電腦及IC二部門之工作計劃及策略規劃。1983年王伯元協助李國鼎整合成立「資訊及電子工業評議委員會」(TRB),並於頭6年擔任執行秘書兼委員,每年回臺兩、三次,協助制定臺灣科技產業藍圖,是臺灣資訊、電子、半導體業日後蓬勃發展的關鍵推手之一,也因此於2013年獲得第七屆潘文淵獎,肯定其對臺灣高科技產業的貢獻。

 

當時他就看好半導體會成為臺灣的重要產業,可惜國內卻還沒有一個世界認可的國際級會議,於是他協同工研院,推動成立「國際超大型積體電路技術研討會」(VLSI-TSA),並擔任首屆主席。40年過去,如今VLSI-TSA已是臺灣、甚至全球半導體界,重要的技術交流平台。

 

王伯元在言談間,總不忘前人對於臺灣科技、經濟發展的貢獻。去年時逢李國鼎逝世20周年,擔任李國鼎科技基金會董事長的他,特別舉辦大型半導體論壇,邀臺灣多位半導體大老齊聚一堂;他也常訴諸文字,提醒後輩不忘先人恩澤,「要讓年輕人了解前人種的樹,我們現在才能在樹下乘涼,做人一定要飲水思源。」

 

2013年王伯元(右)獲潘文淵獎,由前副總統蕭萬長(左)親自頒贈,表彰王伯元對臺灣高科技產業的貢獻。(中磊電子提供)

 

創投公會15周年慶祝酒會,理事長王伯元(右)頒贈李國鼎資政(左)「創投終身成就獎」。中為前副總統蕭萬長先生。(中磊電子提供)

 

引領創投走向國際 造就臺灣創舉

 

由於經常往返臺美之間,讓他嗅到市場機會。王伯元曾說,創投有4個成功要素,資本、技術、人才及市場,缺一不可。80年代臺灣創投跟著半導體業一起起飛,他評估當時臺灣4個要素皆已成熟,是僅次美國之外,全世界第二個創投發展最活躍的地方,「臺灣市場雖然不大,但麻雀雖小,五臟俱全。」於是他辭去IBM的工作,在1990年回臺創辦怡和創投,那年他未滿50歲。

 

「和在公司工作不一樣,創投是扮演教練(Coach)的角色,我想轉換跑道來做教練。」早在20年前,他就認為創投一定要走到國際去,2000年怡和在全球募到一支3.5億美元的亞太科技基金,投資者來自世界各地,是臺灣第一家成功到海外募資的創投公司,「這是臺灣創舉,我非常驕傲!」

 

「所以做投資,不能只談投資,也要有多元的知識才行。」他認為,除非是做專門研究的工作,「年輕人應該要當通才而不是專才,通才是You know something from everything,專才是You know everything from something。」

 

翻開王伯元的投資履歷,6成都是和半導體有關,包含台積電、聯電、聯發科、聯詠、原相、智原、敦泰、京元、旺宏等臺灣知名半導體公司;其他4成則在通訊、消費電子、電商等資通訊領域。他也曾在1997至2005年間,擔任中華民國創投公會理事長,期間與亞洲各國的創投組織聯合創辦「亞洲創業投資聯盟」,推動亞太區創投業合作,有「臺灣創投教父」美譽。

 

人才是企業的關鍵 投資創業都要看人

 

王伯元不以投資他人為滿足,他在1992年與好友成立中磊電子,「做創投你只能在旁邊加油,經營公司就要真的下場去打。」這位球員發揮教練實力,30年來,中磊已成為全球寬頻通訊和5G小基站的領導廠商,穩坐全球前三大,更多次被國際知名財經雜誌FinanceAsia評選為「最佳管理公司」、「最佳中型企業」。2020年,《哈佛商業評論》全球繁體中文版評選「臺灣CEO 100強」,王伯元是唯一上榜的網通企業領導人。

 

常有人問王伯元,什麼樣的公司他才會投資?「我的觀點是人、人、人,」他解釋,一個好的人可以把壞的公司反轉,一個壞的人也可以把好的公司搞砸,所以人是非常重要一環。王伯元怎麼看人?當他想投資時,就向同領域的5個好友打聽,假如大家風評不錯,就投;假如大家語帶保留,就不投。

 

王伯元自己創業徹底實踐對「人」的重視。他自述,中磊在1999年遭遇瓶頸,營收不見起色,他想找一位總經理掌舵,經女兒王樂怡推薦自己哈佛商學院的同學,時任蘇州艾默生公司總經理的王煒。「我去了蘇州三次,像劉備一樣三顧茅廬,第三次終於說服他加入中磊。」王煒在中磊22年,公司每年都有20%的成長,今年王煒接任董事長,王伯元也放心退休,完成世代傳承。

 

創業不嫌晚 中年創業更成功

 

身為創投界前輩,王伯元建議年輕人不要一畢業就創業,先去大公司歷練一下,再來創業會更成熟,「站在巨人肩上可以看得更遠。」他甚至建議中年人創業,因為累積了更多人脈和財務經驗,王伯元說:「中年創業最成功的,就是張忠謀!」

 

他也認為臺灣應該多投資矽谷的高科技公司,「像Google、Facebook、Apple、特斯拉,這些大公司都成長的很快,但都沒有臺灣的錢,為什麼?因為臺灣沒有打入他們的圈子。」因此他建議臺灣應該和美國大型創投、私募基金建立關係,才有機會拿到好的投資案,尤其近來美國擴大防堵中資,臺灣更該把握這個良機。

 

王伯元先生(左)、李國鼎資政(中)與行政院科技顧問 Bob Evans(右)合影。(中磊電子提供)

 

他也倡議臺灣設立主權基金。他指出,挪威比臺灣小很多,卻擁有全世界最大的主權基金;新加坡也因為有淡馬錫和GIC這兩支基金,而在全球金融圈扮演要角,「如果可以把臺灣放在世界的投資地圖上,產業、人民都能同蒙其利!」

 

「臺灣不只要有護國神山,還要有護國群山,山山相映,脈脈相連。」長期支持臺灣高科技產業,王伯元深知臺灣優勢,他語重心長,盼以半生歷練,為臺灣打造可長可久,基業長青的產業與創業投資環境。雖已屆退休年紀,王伯元願效法曹孟德「老驥伏櫪、志在千里」精神,退而不休,為臺灣美好的未來繼續貢獻己力。

 

助材料自主

企業加值轉型典範

 

檔案

蕭慈飛

T. F. Shiao

 

.長興材料工業股份有限公司資深顧問

 

 

來到石化產業重鎮高雄,只需告知運將要到「長興」,連地址都免了,計程車熟門熟路的駛往長興材料的辦公室。屹立半世紀的長興,在高雄人心裡宛如地標般的存在。

 

長興材料工業成立於1964年,是亞洲最大的合成樹脂供應商,日常生活常用的塑膠製品、黏著劑和油漆塗料等,都有合成樹脂的身影。隨著臺灣資訊、電子業起飛,長興也開始跨足電子化學材料,如今已是全球最大的「乾膜光阻劑」供應商,市占高達三分之一。

 

長興材料工業資深顧問蕭慈飛,正是長興發展過展中,重要參與者之一。在長興40年,他與經營團隊在電子化學材料的研發上精益求精,不僅打破化學材料由國外廠商壟斷的局面,更為臺灣資訊電子製造提供就地供貨的優勢,對於提升臺灣電子業的競爭力功不可沒,2010年曾獲半導體業最高榮譽ERSO Award。

 

全員了解技術 打造研發DNA

 

蕭慈飛是臺大化工系科班出身,畢業後便打定主意要回家鄉高雄工作。在1982年進入長興材料(原名長興化工),一待就是40年。40年來,蕭慈飛一路伴隨長興成長轉型,從執行副總、總經理、副董事長做到策略長。2021年退休後轉任董事暨資深顧問。他在長興的日子可說正是是長興的轉型蛻變的關鍵過程。

 

蕭慈飛很感念創辦人高英士先生給年輕人機會,讓他學習與成長。在他眼中,長興是一家非常重視研發和人才培訓的公司。創辦人對技術的尊重和投入及人才的培植,重視自主研發及人才發展,「在那個年代非常少見!」而這個優良傅統,也由現任董事長高國倫帶領年輕團隊傳承延續並發揚光大。

 

早在半世紀前,長興就聘請近百位碩博士人才,成立「長興研究所」,每年投入營收3%至4%作為研發基金,可見對研發及人才的重視。蕭慈飛認為,技術不是研發人員清楚就好,而是公司所有員工都要了解。他以長興做化學機械研磨劑(CMP)為例,他會到現場詢問操作員,CMP是什麼?講不清楚就不能過關,「如此才會養成技術研發的DNA。」

 

建立材料產業自主性 從四大元素著手

 

投入化學材料數10年,蕭慈飛感慨臺灣打入全球高端化學材料供應鏈非常辛苦。他透露,當長興好不容易研發成功CMP,卻「因為這是半導體的關鍵材料,廠商光是測試合不合用,就要1年時間,連下游廠商也要一起測試。」過程中好不容易說動國外半導體客戶,但對方要保證未來1年供貨絕對不能中斷,最後選擇在客戶工廠旁租倉庫作庫存,對方才答應採用。

 

他認為,臺灣對材料產業的自主性仍顯不足,只能做「Me Too產品」。很多材料關鍵都掌握在國外大廠手中,就是因為沒有「系統」。蕭慈飛解釋,系統是由材料、設備、製程和應用等四大元素組成,「在材料領域裡,誰訂規格誰就是老大,臺灣想發展材料,就要從訂規格做起,否則只能賺取微薄的製造利潤。」而制定規格,就是需要完整系統整合自主。

 

蕭慈飛與長興團隊,成功研發關鍵電子材料,為臺灣資訊電子製造提供就地供貨優勢,提升臺灣電子業的競爭力功不可沒,2010年獲半導體業最高榮譽ERSO Award。

 

擔任國營事業志工 助傳產加值

 

這幾年,蕭慈飛有個新的「志工」身分,他和一群有經驗的前輩,積極協助政府,針對台糖、中油等國營企業的轉型提供建議,並參與在高雄五輕基地的「循環經濟材料研發創新專區」的籌備。近期也以該專區為基礎,協助推動中油嘉義煉製研究所、中研院與工研院,成立「先進觸媒研發中心」,建立關鍵「觸媒」與「系統複材」整合,如開發製程中減碳氫化觸媒,將低價副產品瀝青,逐步轉為高值碳纖維等。此外,也進一步促成臺南台糖研究所與中研院成立「先進生質材料研發中心」,帶動「酵素」與「植源材料科技」的應用發展。

 

蕭慈飛對企業轉型有自己的見解,他強調,企業應以「加值」取代「轉型」二字,他說,「協助國營事業是一個『加值』的概念,先幫忙盤點核心技術與能量確認清楚,再進行整合加值應用。」要加值、要整合,就要能與有共同理念及系統技術配搭的廠商尋求互利的合作,他認為合作奠基於幾個原則,也就是開放心胸(Open mind)、雙贏(Win win)、公平(Fair)和長期(Long term),唯有先開放,才知道雙方各有什麼優勢、創造雙贏;合作公平,才能長久,「這是做國際合作40年的體驗。」

 

蕭慈飛(左2)協助推動中油嘉義煉製研究所、中研院與工研院合作,成立「先進觸媒研發中心」,研發先進材料及減碳所需觸媒,帶動產品高值化。

 

蕭慈飛(右4)曾與時任高雄市長的陳菊、國策顧問何美玥等,前往拜會日本物質材料研究機構(NIMS),為日後在高雄建構循環材料創新專區,進行國際合作做準備。(蕭慈飛提供)

 

科技應與生活結合 看好農業和海洋科技

 

蕭慈飛認為,科技必須與生活做結合,簡單來說就是與食衣住行育樂做結合,但現在科技較多著重在「樂」的應用,其他領域投入很少。他看好未來臺灣發展生物農業科技和海洋資源應用科技,以臺灣堅強的科技基礎,投入生物農業及海洋產業應用,打造更多新的護國神山。

 

蕭慈飛說,臺灣更要好好發展各區域產業重心,資通訊產業(ICT)毫無疑問以新竹為重鎮,至於農業和海洋科技,則應以南臺灣為主體,「因為土地、海洋、農業全都在這裡。」事實上,蕭慈飛一直對南臺灣有很深的情感,也曾大力協助工研院成立「南臺灣跨領域科技創新中心」。

 

蕭慈飛指出,技術投入是一個連續光譜,從研究(Research)、開發(Development)、技術服務(Technical Service)、行銷(Marketing)到銷售(Sales)。臺灣已具備「創新」與「彈性」兩大優勢,能提供技術及服務,接亞洲地氣,甚至主導部份產業應用的亞洲規格,適時發揮以上條件,就能和歐美日相關跨國企業合作,補足技術缺口 再造臺灣產業的新藍圖。

 

一直以來,長興與工研院皆保持密切合作,包含重要的乾膜光阻劑、CMP UV特化材料等,基礎都由工研院技轉而來。他期許工研院,「繼續扮演臺灣技術、產業升級最重要的推動引擎。」並提出3點建議:第一,工研院要能系統整合國內諸多研究法人。以系統概念盤點/串接。同時與國外法人對接作對等互利合作,發揮臺灣優勢;第二,期待工研院創造更多的護國神山,多投注資源於中南部,平衡臺灣整體發展;第三,整合臺灣的技術資源,和日本、瑞士、荷蘭、以色列等國家合作,創造亞洲新價值。

 

「臺灣不止要發展科技,還要把科技應用到各領域,成為名符其實的科技島!」蕭慈飛的語氣充滿信心。過去40多年,這位材料業老兵一直在做臺灣科技產業的隱形推手,現在,他要把材料科技擴散到各個產業,為臺灣厚植下世代競爭力。

 

以跨域專業 

做產業淨零先鋒

 

檔案

海英俊

Yancey Hai

 

.台達電子工業股份有限公司董事長

.台灣氣候聯盟理事長

 

 

50歲,是人生步入安穩階段的年紀,但對台達電子董事長海英俊來說,卻是職涯轉彎的重要時刻。他從做了半輩子的金融跨入科技業,一路帶領台達成長,成為新世代綠能科技和能源解決方案的領導廠商,也兩度獲得國際知名財經媒體CNBC「亞洲商業領袖獎」,是臺灣企業第一人。

 

意外的是,這位橫跨金融、科技兩大產業的經理人,大學念的是臺大社會系,畢業後,海英俊負笈美國,攻讀社會學碩士,「那是一段苦讀的歲月,小小研究室堆滿原文書,」他描述,社會學理論多半抽象,「要讀懂一本理論巨著,往往得先看3本解釋它的書,」他毅然轉換專業,念起相對務實的管理學。

 

學成後海英俊踏入金融圈,歷經花旗銀行、摩根大通、雷曼兄弟和奇異資融(GE Capital)臺灣區總經理,深厚的財務背景,讓他受邀到台達擔任監察人。

 

每次開會前後,台達創辦人鄭崇華總是花非常多時間,熱心又耐心的向他介紹產品。他開始對臺灣正蓬勃發展的電子業感興趣,「我對電子業如何創造臺灣奇蹟很好奇,在外面看總隔著一層紗,不如直接參與。」1999年,海英俊正式加入台達。

 

初入台達,沒有科技背景的他,用最簡單也最實際的方式了解公司運作,就是「多聽、多看、多學習」。沒多久,海英俊便參與台達的策略發展,2004年他接任台達副董事長暨執行長,2012年鄭崇華宣布退休,將董事長的棒子交給他。

 

建築物占全球總耗能的三分之一,既有建築節能改造的潛力非常可觀,台達電子將總部改造後,除取得LEED綠建築證照之外,實質效益每年可省120萬度電。(台達電子提供)

 

台達電子從2015年起加入全球非營利組織We Mean Business倡議,接軌國際永續趨勢,並在COP21巴黎峰會中運用綠建築展覽和參與周邊會議等方式,讓台達的減碳作為登上國際舞台。(台達電子提供)

 

轉戰科技業 注入新的管理火花

 

海英俊的跨領域背景,為台達注入不一樣的管理思維。起初他發揮財務專長,重新梳理台達的轉投資方向,退出與台達本業不相關的投資事業,改善公司體質。這讓台達更加專注於電力電子核心技術,並成功將技術延伸至節能、綠能等相關解決方案。

 

金融出身的他,也為台達導入數字化管理。他觀察,科技人喜歡挑戰,熱衷於高技術門檻的東西,雖然相當有成就感,但不一定有利潤。有了數字做基礎,大家就會清楚研發目標,「台達每年要花營收8%做研發,假如賺的錢不夠,就沒有經費支撐下一代研發了。」

 

海英俊也利用過去的管理經驗,讓公司更加制度化。首先,他釐清每一部門的「角色與責任」(Role & Responsibility;R&R),從事業群、業務線、區域到工廠,由上至下,每個人都清楚自己的目標和任務,出了問題也能找到當責單位。

 

接著他建立公司的團隊精神,「不能因為(當時)我是執行長,就得聽我的。要改變行為,就從對話開始。」他鼓勵團隊合作、提升品質,讓這些元素變成KPI,藉由一點一滴的對話改變,最後形塑為公司文化。

 

他協助台達導入更具系統性的長期策略規畫,每年都要提出未來10年的策略計畫。海英俊透露,策略規畫會議會花1到2個月準備,1週內密集舉行幾十場會議,討論從公司、事業群、區域到工廠的各項計畫,所有董事都要全程參與,「全臺灣大概沒有一個公司,董事要全程參與這類會議!」會議上拍板許多重要決策,比如搶進電動車市場,目前全球前20大汽車品牌,就有14家是台達的客戶。

 

策略是長期方向,但管理卻是滾動式檢討,每月定期開會,「如果狀況不對,就趕快喊停。」他舉例,2004年台達切入太陽能電池,成立旺能光電,第1年就賺錢,後來中國大陸大量生產,市場優勢不再,旺能便與新日光合併。由於決斷明快,台達營運也少有意外,屢創佳績,從1999年稅後淨利36.5億元,到2021年,稅後淨利268億元,成長6倍以上;而市值也從1999年年底的1,000億,在2021年更曾突破8,300億元,成長超過8倍。

 

落實節能 扮演ESG模範生

 

台達一直是臺灣企業推動ESG的模範生,也率產業之先投入綠能相關領域,「台達初跨入太陽能市場,就是與工研院合作。」海英俊也特別推崇鄭崇華的遠見,早在1973年第一次石油危機時,鄭崇華就警覺到資源有限的問題,現在氣候危機迫在眉睫,「以前鄭先生講的時候,大家都覺得是杞人憂天,現在慢慢驗證了。我們要對下一代負責,不改變的話,地球真的會滅絕,」海英俊說。

 

這幾年,台達推動淨零排放投入很多心血。2015年,加入全球非營利組織We Mean Business倡議,接軌國際永續趨勢。2017年,通過科學減碳目標,透過自主節能減碳、太陽能自發自用以及購買綠電或國際再生能源憑證等三大策略積極減碳。

 

2021年,台達加入RE100(100% Renewable Energy)氣候倡議行動,成為臺灣高科技業中,第一家承諾全球據點在2030年將100%使用再生電力的企業,希望作為示範,帶動更多公司投入永續發展。

 

去年台達也和友達光電、台積電、台灣微軟、光寶科、宏碁、和碩、華碩等科技巨頭,成立台灣氣候聯盟,今年海英俊更被選任為首屆理事長。未來將透過聯盟企業成員的相互串聯合作,協助臺灣資通訊產業在減碳行動上接軌國際,並廣泛與國際組織交流,將全球氣候脈動引進臺灣。

 

「企業想做好淨零排放,須有很大決心!」海英俊說,今年起台達在集團內收取碳費,為了讓大家有感,每噸訂價高達300美元,這筆「減碳基金」,用來發展集團各項低碳創新研發、減碳專案與綠電的購買等等,落實2030年RE100的目標。

 

台達電子和友達光電、台積電、台灣微軟、光寶科、宏碁、和碩、華碩等科技巨頭,成立台灣氣候聯盟,台達海英俊董事長被選任為首屆理事長。(台達電子提供)

 

打破減碳迷思 創造另一種收入

 

許多企業認為,減碳高昂花費而裹足不前,海英俊認為,「這是最大的迷思!」減碳不是花費,省下的資源更是一種收入,就像過去個人電腦興起時,線性電源供應器效率只有不到50%,台達因此投入交換式電源供應器的開發;如今,台達已將旗下各類電源供應器的效率提升至超過90%,伺服器電源與通訊電源甚至高達96%到98%,以台達節能產品的出貨量估算,從2010年到2021年,已為客戶省下359億度電。

 

他也以台達內湖總部為例,由於建築物超過全球耗能的三分之一,而既有建築節能改造的潛力非常可觀,台達投入約1,000萬元將總部改造後,除取得LEED綠建築證照之外,實質效益每年可省120萬度電。以一度電3元計算,一年就省下300多萬元,投資很快就能回收。

 

面對氣候危機,海英俊認為,企業身為全球一分子,必須嚴肅看待,這是生死存亡的問題,不是傳統CSR『做好事』的概念。「企業要正視問題,盤點自身碳足跡,找到節能減碳的方法,工研院也有豐富的減碳解決方案與資料庫,可以協助業界好好運用。」

 

在永續環境的議題上。海英俊將持續以穩健而創新的眼光,帶領台達為臺灣淨零轉型走向康莊大道。

 

翻轉化工業

邁向永續先行旗手

 

檔案

李謀偉

Bowei Lee

 

.李長榮集團總裁

 

 

企業想要基業長青,屹立百年不衰,肯定要有靈活身段,才能因應時代的變遷與挑戰。李長榮集團(以下簡稱李長榮)總裁李謀偉深知這個道理,「企業約30年就要轉型,」他扭轉了外界對化工行業的刻板印象,也為李長榮走出了高值化的綠色大道。

 

以木業起家的李長榮成立於1915年,50年後從合板出口轉向化工原料。如今李長榮已是全球第一大熱塑性橡膠的供應商,公司生產的電子級異丙醇(EIPA),更是半導體製程中重要的晶圓洗劑,尤其在7奈米以下的先進製程,目前全球只有2家化學廠能提供,李長榮正是其一。

 

李謀偉在1982年返臺加入李長榮,8年後接任總經理,帶領公司從傳統化工轉型特用化學領域,以「綠色化學」重新定位產品研發方向,全力開發高值市場,23年內創下獲利成長20倍的紀錄;他「兼顧經濟發展與環境治理」(Eco + Prosperity)的理念,也讓李長榮成為臺灣最早投入循環經濟的企業之一。

 

李謀偉語重心長地說,科技讓人類生活愈來愈好,同時也為環境帶來負擔,當氣候危機日益嚴峻之際,「如果人類無法解決環境問題,就會走入滅亡。」篤信科學的他認為,「最好的方式,就是用科學解決環境問題。」

 

投入循環永續科技 助產業減碳減廢

 

李長榮在循環、永續技術的研發,正是李謀偉「以科學解決環境問題」理念的具體實踐。以廢水問題為例,李長榮耗費10年研發「膜生物反應器」(MBR),經超濾膜過濾,可有效回收高達90%的工廠廢水,不僅產出的再生水品質,優於外購的工業用水,更是臺灣唯一掌握自有MBR技術的公司。

 

做為半導體廠的重要供應商,李長榮觀察到,在半導體製程中用作洗劑的電子級異丙醇(EIPA),使用後大多只能排掉或燒掉,徒增碳排也浪費資源,於是投入異丙醇回收再製技術,將廢異丙醇回收、純化至純度達99.9999%的電子級,再提供給半導體廠使用;廢液中的水再經MBR之後,也能回收再用,首創全球「雙循環」模式,協助半導體廠減碳減廢。

 

近年李長榮在綠色化學的布局,已陸續開花結果。2018年收購BioAmber於加拿大的工廠,兩國團隊攜手研發「生質琥珀酸」,以植物性可再生原料加上獨家菌種發酵製成。不管在什麼環境條件下,甚至在海水中,180天後都能自動分解;相較傳統以化石原料製成的琥珀酸減碳100%,可製成塑膠薄膜,用在咖啡杯、飲料、冰淇淋的紙包裝內部,減少海廢危害。

 

因為這些技術,李長榮多次獲得各大循環經濟、產品創新和企業永續獎。在李長榮永續轉型的過程中,工研院也扮演堅實的技術後盾。李謀偉表示,李長榮與工研院合作多年,近年在綠能與減碳技術上著墨更深,「工研院是臺灣工業發展的火車頭,尤其在解決氣候變遷的技術上,更是領先臺灣所有公司,是我們取經的對象。」

 

有管理的創新 永遠不會是企業負擔 

 

材料研發是條漫漫長路,從投入研發到市場可能要走數10年,但李謀偉認為,「創新永遠不是企業的負擔,沒有聚焦、管理,才是企業的負擔。」這幾年李長榮導入「Phase-Gate」機制,當研發進入下一階段前,需經過一道審核評估,評估標準包括技術突破點、市場與法規成熟度等,「在10到20個專案中,可能最後只有一個會進入市場。」

 

李謀偉舉例,某些具阻燃功能的添加劑,對嬰幼兒會有不良影響,歐盟已全面禁止,美國近期也擬禁止。事實上,早在20年前,一家知名化工大廠便研發出新型添加劑,囿於當時法令未到位,選擇將專利授權他人。而李長榮斟酌時機成熟,在最近推出這款材料,也順利打入供應鏈。

 

「研發需要管理,不能包山包海。」李謀偉認為,環保尤其跟政府法令密切相關,「法令不夠快,該項研發就必須暫停,因為沒有市場。因此,環保不只是技術問題,也是經濟和法規的問題。」

 

李長榮自2008年起透過教育基金會,定期舉辦獎學金營隊活動、獎助學金計畫及青年教授研究補助計畫,以大學院校為起點,栽培產業所需的高階研究型人才,發出的獎學金已嘉惠超過400人。(李長榮集團提供)

 

協助產業與人才 和國際接軌

 

李謀偉不只以行動支持李長榮綠色轉型,對臺灣化工產業發展也出力甚深。他在2015年至2021年間擔任台灣化學產業協會(TCIA)理事長,成功在2019年爭取TCIA成為國際化學工業聯盟(ICCA)的永久觀察員,為臺灣化學產業接軌國際組織搭橋鋪路,大幅提升臺灣化工產業的競爭力。

 

永續風潮崛起,新世代綠領人才炙手可熱。李謀偉投入材料化學逾30年,人才培育一直都是他心中的第一順位。他認為,「人才孕育不僅關乎產業存續,更是臺灣經濟及永續發展的基石,」李長榮自2008年起透過教育基金會,定期舉辦獎學金營隊活動、獎助學金計畫及青年教授研究補助計畫,以大學院校為起點,栽培產業所需的高階研究型人才,至今發出的獎學金已嘉惠超過400人。

 

為培養人才國際視野,促進技術交流,2018年起,李長榮教育基金會每年舉辦「BRC國際學術科學論壇」,將國際重量級學者請到臺灣,諾貝爾化學獎得主,前麻省理工學院教授Barry Sharpless、荷蘭化學家Benard Feringa都在邀請之列。李謀偉期盼,透過這樣的切磋與靈感碰撞,年輕研究者能將研究理論化為商業機會,進一步發展為改善人類生活的關鍵。

 

李謀偉投入材料化學逾30年,他認為人才孕育不僅關乎產業存續,更是臺灣經濟及永續發展的基石。(李長榮集團提供)

 

李謀偉擔任台灣化學產業協會(TCIA)理事長期間,成功為爭取TCIA成為國際化學工業聯盟(ICCA)的永久觀察員,為臺灣化學產業接軌國際組織搭橋鋪路,大幅提升臺灣化工產業的競爭力。圖為李謀偉參與「2020年台灣化學產業高峰論壇」。(李長榮集團提供)

 

忘情研發 始終是科學家

 

2017年,李謀偉找來曾任化工大廠巴斯夫(BASF)副總裁的劉文龍接任總經理後,終於可以騰出時間,做自己想做的事。他興致盎然地談起自己最近的發明,還想以此為研究題目,攻讀博士學位。

 

原來前陣子他發現自己有呼吸中止症,上網買了一個簡單的電動止鼾器,將空氣送入鼻腔,讓呼吸順暢,減緩打鼾症狀。結果卻意外發現,因為血氧濃度增加了,連帶血糖也跟著下降,這馬上點燃李謀偉的研發魂。

 

「我翻閱許多文獻,發現的確有人以大型設備來申請專利,但我要做的是小裝置。」他一邊比畫,一邊展示打入多少氧氣可降多少血糖的公式,李謀偉眼裡有掩不住的光采:「我還是一個科學家!」他體內的研發血液,不僅為化工產業找到轉型之路,也為臺灣的未來找到永續之道。

 

創新預鑄工法

產業競爭力幕後功臣

 

尹衍樑

Samuel Yin

 

.潤泰集團總裁暨營建事業群總工程師兼研發長

.唐獎教育基金會創辦人

.國立臺灣大學土木系兼任教授

 

 

他是企業集團總裁、工程營建專家,也是大學教授、慈善家,他是潤泰集團總裁尹衍樑,涉獵領域之廣,臺灣少有企業家能及。

 

尹衍樑的父親是「格子布大王」尹書田,他在35歲接下父親創辦的潤泰紡織,多年來不斷擴張,版圖橫跨營造、金融、量販、生技醫療與教育領域,為傳產多角化立下典範。

 

尹衍樑大學念的是歷史,拿的是商業管理的碩士與博士學位,卻對營建工程有無比熱情,發展出多項既創新又高效的營建技術。光是他個人,就拿下多達640多件土木工程專利,建築工法甚至登上Discovery頻道,為臺灣的建築營造和高科技廠房興建帶來革新。

 

54歲那年,尹衍樑通過臺灣大學的重重考核,成為臺大土木系教授。他的研發成果也獲國際肯定,獲頒美國國家發明家學院院士。

 

找出創新機會 預鑄工法獨步業界

 

尹衍樑從小就展現建造的天分和手藝。他8歲時,就用家裡蓋房子剩下的土磚,替愛犬蓋了一間狗屋。念初中時,在學校的木工實習工廠,老師發現他對製圖的空間和線條拿捏得特別好,還會找出最有效率的工法和製程,至今學校仍留有他當年做的桌椅。

 

對於營建的創新,尹衍樑是這麼看的,「任何行業都一樣,都有進步的空間。我進入這行業發現,明明有更好、更經濟的方法,但很多人卻只靠老師傅的經驗傳承,用最保守、最穩當的方法去做。這個行業創新研發的人少,這正是我的機會。」

 

尹衍樑身兼集團營建事業群研發長,親自帶領團隊研發創新,過去他個人更以每兩周發明兩到三項新工法的速度申請專利,其中最知名的突破,就是打造創新的箍筋工法「一筆箍」、「年年發」,並向國外取經,引入「預鑄工法」概念。

 

所謂預鑄工法,就是把建築結構中的關鍵建材,在施工前就鑄造完畢,再運到工地組裝起來,不僅更能掌握施工效率、良率,也能避免材料浪費,「如果是現場捆紮施做,隨著工班與施工環境不同,品質也會差異很大。我們不是一般傳統的建築業,而是裝配式的建築業,把現場製造變成現場組裝,更能掌握品質。」

 

他以螺旋箍筋工法「年年發」為例,改成圓型的螺旋箍筋接近真圓,受到重壓時,每一點都能均勻受力,因此雖然圓形面積是方形面積的81%,但強度卻是方形的兩倍,同時只要用51%的成本,就能創造150%的效益。當同業依賴傳統工法在紅海中削價廝殺時,重視研發的尹衍樑,已為公司走出新局。這些創新技術,也陸續輸出到國外,獲歐美、日本、俄羅斯等國肯定。

 

尹衍樑(右)於2016年獲頒臺灣大學名譽博士,左為時任臺灣大學校長楊泮池,中為時任管理學院院長郭瑞祥。(唐獎教育基金會提供)

 

尹衍樑身兼集團營建事業群研發長,親自帶領團隊研發創新,光個人就拿下全球多達640多件專利。(唐獎教育基金會提供)

 

更快更安全 科技大廠指名蓋廠

 

尹衍樑獨創的工程技術,不僅更耐震、更安全,也更快速,能省下約三分之一的工程時間,降低一半的作業人力需求,甚至曾創下「百日建廠」的紀錄。這對臺灣許多跟時間賽跑的高科技廠來說,工廠更快蓋好,意味著能更快投入生產、進入市場,也因此受到許多知名科技公司的青睞,成為在臺設廠的首選,是臺灣科技業快速回應市場,贏得先機的幕後功臣。

 

2001年,潤泰集團以預鑄工法,替宏碁興建耗資數十億的宏碁雲架構資料中心,是臺灣第一、亞洲規模最大單一機房設施,可靠度達99.999%,國際認證實際營運可靠度達100%。近年台積電、群聯、群創、宏達電等國內廠商,及美光、Apple、Google、微軟等國外大廠的廠房興建工程,也都有潤弘的參與。

 

在淨零排放的趨勢下,建築業也亟需創新。尹衍樑表示,過去曾委託工研院研發建築能耗模擬分析工具,「工研院是工業研究方面最好的導師,提供解決的方向,也鼓勵我們從事研發。」

 

尹衍樑對周圍事物充滿興趣,更以學習為樂,不僅擁有一間藏書破萬的小型圖書館,還有一套「翻筋斗」理論,「翻筋斗,讓你學半年,你會不會?」任何事情沒有人天生就會,但只要願意付出時間與心力,總有學會的一天,造就他的跨域博學。

 

其實尹衍樑不是沒有失敗過。他26歲第一次創業,研發紡織機械,但經驗不足,兩年後倒閉。第二次創業做化學染料,卻發生大爆炸,3,000萬瞬間燒光。但他認為,「失敗」比「成功」更能帶來經驗,「我的一生犯了比任何人更多的錯,但我善於用犯錯來學習,從中記取教訓,避免重蹈覆轍。」

 

很難想像,掌管偌大企業王國、頗有名士氣質的尹衍樑,竟有一段荒唐過去,他從不諱言年少輕狂的往事。他是家中第一個男孩,父親對他期望很高,從小就實施嚴格的打罵教育,他只好對外宣洩怒氣,初中就換了4所學校,父親只好忍痛把他送到彰化的進德中學。

 

尹衍樑設立有「東方諾貝爾獎」之稱的唐獎,表彰在永續發展、生技醫藥、漢學及法治等諾貝爾獎未涵蓋的領域。(唐獎教育基金會提供)

 

揮別輕狂往事 教育改變人生

 

進德雖名為中學,實質卻像軍隊或監獄的感化院,學生犯錯甚至還會被關到鐵籠裡,人的尊嚴被重重踩在腳下。但在那裡,尹衍樑遇到了兩位老師,從此改變人生。

 

他還記得,因為不習慣學校裡的生活方式和飲食,3天內就爆瘦10公斤,他的老師于敦德知道以後,特意走了800公尺,端來師母煮的一碗熱麵,尹衍樑深受感動,流淚吃完。

 

另一位老師是前立法院長王金平,當時王金平剛從師大數學系畢業,每天自願犧牲午睡時間,幫他補習數學,追上中學基礎。這兩位老師讓他知道,「這世界上居然還有人愛我!」從此他發憤讀書,從全班最後一名念到第一名,尤其數學特別好,甚至在他後來考碩士和博士時,數學都是他得分最多的科目。

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