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他從張忠謀手中接下工研院院長大位，當年，他打下工研院研發的制度基礎；現在，他認為再次轉變的時間到了。
根據《財訊》報導，1988年，台灣有這麼一號人物，他從張忠謀手上接下工研院院長大位，在他手上，工研院繼催生出聯電、台積電之後，又孵化出世界先進、盟立自動化等公司。
先研發再技轉》人才新出路
他是林垂宙，一個台灣人並不熟悉的名字，他自1988年到1994年出任工研院院長，在他任內，工研院研究領域和規模快速擴張，除了推出挑戰記憶體產業的次微米計畫，也持續幫助台灣傳統產業升級；除了在自行車產業向巨大機械工業移轉碳纖維製造技術，在鞋材產業向三芳化學移轉超細纖維技術，還跟貝爾實驗室交互授權，建立工研院早期的專利保護傘。
《財訊》報導指出，今年8月11日，林垂宙將當年執掌工研院時的文物捐給台灣清華大學，儀式結束後，他接受本刊專訪，不只談經營工研院的歷史，也對台灣科技業如何提升價值，再次提出他的看法。
林垂宙回憶，1988年他接手時，工研院成立才15年，學校怕工研院搶學生，企業界怕工研院搶商機，政府也擔心公家經費開發的技術最後圖利私人；對此，林垂宙只得不斷解釋，工研院不發學位，研發出來的技術移轉企業，甚至連自己培養的人才也會移轉，不會跟民間企業爭利，新技術移轉後，再攻下一個技術。他大力爭取經費，在他任內工研院增建多棟新大樓。
「管理研發單位最重要的是什麼？」在清大校園採訪時，記者直接拋出問題，林垂宙清楚地給了3個答案：人、文化、組織創新。
林垂宙說，工研院作為研發機構，就是希望聘一位25、6歲剛從大學或研究所畢業的年輕人，留他工作20年，「20年時間，他不只能歷練好幾個專案，還能歷練市場、產品經理不同的職位」。
但真正的狀況是，台灣科技產業開始起飛，「當時電子所所長邢智田說他已經不能再做所長了，因為離職率太高，電子所的人才天天被挖角。」邢智田的桌上一邊是離職的公文，一邊是新進人員的公文，光是處理這些人事命令，根本沒時間做研發。
根據《財訊》報導，林垂宙於是提出一個名為「XY65」的制度，即年齡加年資如果達到65，就可以申請退休，這是相較業界寬鬆的退休制度。他解釋，招募年輕人才時，他會說「你從25歲工作到45歲，45歲你有足夠的研發經驗，市場價值還很高，還可以出去闖」。
而如果要吸納45歲，美國企業中的好手，他又可以說「你已經很有經驗，但還不熟悉台灣的環境，如果在台灣工作10年，55歲去業界，大家都會很歡迎」。原本張忠謀認為太寬鬆，但他直言，工研院不像企業有優厚的待遇，不靠制度創新，怎麼吸納人才呢？
汰弱留強》引進品管第一人
《財訊》報導指出，林垂宙建立的另一個制度，則是工研院的藍表評鑑制度。他回憶，當時張忠謀任院長初期要求每年要裁減考績最差的3%員工；大家不知道該怎麼辦，黑函滿天飛，因為當時公務機關的慣例是，大家輪流拿丙等考績，沒有真正的考績制度。
於是，林垂宙建議張忠謀重新建立工研院的績效考評制度，他找到美國俄亥俄州的Battelle研究中心，「美國政府委託這個單位來管理橡樹嶺國家實驗室等國家級的研究單位」，送工研院的人資部門去美國受訓數月，把這套制度帶回來。「我們在年初跟你一起訂目標，年底再一起檢討，看你當時設定的目標有沒有達到，決定你的績效如何。」他回憶，當時「我跟兩位副院長寫藍表，跟各中心主任寫藍表」，工研院的績效制度才逐步建立。
「最重要的其實是文化。」林垂宙表示，當時他提倡的文化是「我們不能只做滿意的工作，要做excellence（卓越）的工作」，工研院因此是台灣最早引進品質管理制度的單位，從各種程序、作法上提升品質。
「如果每一道加工，良率有90%，經過上百道工序後，整體良率可能只剩下6成。」他解釋，「如果良率提升到99%，最後的良率還有8成多」，6成和8成良率的差別，就是台灣在半導體製造上賺錢和不賺錢的差別。建立重視品質的文化，工研院更進一步在國家政策下釋出人才，造就出一群台灣在半導體產業的中堅企業。
重視軟實力》提升科技價值
林垂宙後來赴香港發展，熟悉中國大陸的狀況，他又如何看待中國、美國和台灣在科技上的競爭？根據《財訊》報導，林垂宙認為，關鍵還是文化。美國人講究個人權利，時間到了就下班，而台灣和大陸人都很努力工作。但是台灣人講求自由思考，有什麼改善的方法，會主動提出來，而大陸人自動自發的概念還沒成形，「他們都是聽書記的意思，聽老闆的意思⋯⋯，自動自發的精神，對台灣是很重要的」。
林垂宙強調，台灣在半導體之後的下一個機會在量子電腦。他拿出一張依「熊彼德理論」畫出的圖解釋，每一次技術的躍進，就帶來生產力的提升，現在是AI、物聯網帶動新一輪革命。但他認為，現在矽基半導體成本愈來愈高，未來20年量子技術將會接棒帶來新一波的改變；這方面台灣起步較晚，也許無法和大國競爭做量子計算機，但在其他領域如量子通訊、量子檢測領域仍有機會。
林垂宙提醒，台灣科技業要提升價值，還需要一次文化上的轉變，「我們現在是有了技術突破，再去找應用在哪裡」，但他認為，看不見的軟實力，例如能清楚定義需求的能力，比一味追求研發更快的電腦、更大的電池，能創造更大的價值。「有無相生」，這也是他對自己管理創新的心法，所下的注腳。 …（本文出自《財訊》雙週刊692期）
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