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跨域創新 韌性未來

跨域創新 韌性未來

朱致宜、林玉圓、陳怡如、賴宛靖

科技

工業技術與資訊、研華公司、台大醫院、和碩科技、明基佳世達

2023-10-20 11:33

面對內外在環境挑戰,工研院第十二屆院士,匯聚智慧之光,帶領產業跨域突破,迎向創新及美好的韌性未來。

修煉心性 落實利他

從IPC到AIoT  締造40年獲利傳奇

 

劉克振

劉克振  K.C. Liu

研華股份有限公司董事長

 

「我無法像運動員一樣在奧運會上為國人摘下金牌,但願為國人在邊緣運算領域拿下一塊金牌。」

 

臺灣在工業電腦領域擁有全球領先地位,劉克振可謂居功厥偉。40年前,離開臺灣最大外商惠普(HP)、放棄優渥的薪水與職銜,29歲的他決意創業,初始公司只有19位員工,鑽研的是冷門的工業電腦領域,但自那時起,劉克振便在筆記本寫下希望拿下金牌的未來目標。

 

如今,研華已是全球最大的工業電腦品牌,連續40年獲利、市值逼近新臺幣3,000億元,無論是路上的紅綠燈、醫院的維生儀器、工廠裡的機台,都有研華的產品在裡頭運作。

 

研華

研華以品牌價值7.76億美元,榮獲2022臺灣國際品牌第五名,連續5年穩坐臺灣國際品牌前5名。圖右為研華科技工業物聯網事業群總經理蔡淑妍。

 

 50個事業體40年來從未虧錢

 

「不要再叫我工業電腦領導業者啦,現在研華要做AIoT加邊緣運算,」回顧創業歷程,劉克振說道,他在惠普擔任業務工程師時,負責銷售儀器產品。當時很多客戶抱怨,在工業整合自動化系統、電腦與製造設備連結時頻頻卡關,求助無門,他靈機一動,客戶的痛點就是商機;在1983年,他決定與另外2位工程師創辦研華公司,替客戶解決工業自動化的問題。那時的他就已下定決心,從第一天就鎖定利基市場、要做「Niche Player」裡的第一名,而不是投入紅海競爭。

 

「最困難的是創業第一年,」劉克振回憶當年情景。公司初期還沒有自己的產品,只是從國外代理、整合產品的服務,靠著初期19位元老與惠普老同事的熱情相挺,幫忙介紹客戶,第一年營業額約500萬元,勉強損益兩平。之後39年,即便遇上網路泡沫、金融海嘯,研華從未被詭譎的世界局勢轉變波及,每一年都獲利。

 

論起年年獲利的重大關鍵,與工研院結緣、轉進製造端是重要關鍵。「研華的第一個主力產品就來自工研院技轉,」劉克振表示1990年,研華自工研院技轉工業電腦機箱,5個工程師,花了6個月的時間研究並修改設計圖,跑遍臺灣尋找零組件供應商,終於組裝出第一台產品IPC-600,從此跨進製造領域,劉克振因此對工研院的協助念念不忘。

 

另一個保持高度競爭力的秘訣,則是效法日本管理巨擘稻盛和夫的「阿米巴經營模式」,以每年增加3個事業部(BU)的速度,至今累積超過50個事業部,每個事業部負責一組清楚定位的利基產品,共享集團重要資源如研發基礎、品牌、製造,但各自為利潤中心,獨立核算、清楚授權。大部分事業體都專注單一垂直市場,通常很快就開始獲利。這樣的模式,正是讓研華40年來持續成長、獲利的關鍵。

 

管理大師柯林斯、稻盛和夫影響大

 

熱愛閱讀的劉克振特別喜歡以書作為媒介,員工進行溝通。在經營研華的過程中,影響他最大的莫過於管理大師柯林斯(Jim Collins)以及京瓷創辦人稻盛和夫。

 

柯林斯的著作《A到A+》讓劉克振奉為經營圭臬,將書中提到「你的熱情是什麼?」「你的商業成長驅動力是什麼?」「你有什麼擅長而且可以成為世界頂尖的技能?」劉克振以此精神,畫出研華3個成長飛輪,將公司從優秀晉升至卓越,目標為永續經營的企業。劉克振熟讀稻盛和夫的《心。人生皆為自心映照》,將阿米巴經營發揮到極致,把企業大組織再細分為許多小組織,管理者只要維持決策透明與充分授權,讓小組織各自追求最大利益化,這樣企業將獲得整體更大的利益。

 

劉克振以利他經營原則,畫出研華3個成長飛輪,將公司從優秀晉升至卓越,目標為永續經營的企業。

劉克振以利他經營原則,畫出研華3個成長飛輪,將公司從優秀晉升至卓越,目標為永續經營的企業。

 

許多人看書是看書,行動是行動,劉克振則是充分融會貫通,還能觸類旁通。劉克振以最近喜歡的書《心流》來說明,他會把書上的道理與自己的人生經歷結合,把覺悟轉化成實際行動的決策。他更透露,在咖啡廳、嘈雜的機場候機室是最適合進行思索的場合,他會在候機室裡把書中值得思索的議題寫下來、反覆思考,化成執行決策,再謄寫到筆記本上。這些涓流點滴疊加起來,便足以對人產生關鍵性的改變。他也自創有效率的筆記法,印製成企業筆記本送給客戶,成為企業主之間口耳相傳的「好物」!

 

啟動研華第三次轉型

 

研華年年獲利,劉克振卻未絲毫懈怠。日前他宣布研華啟動第三次全球化轉型,從產品驅動(Product Driven)轉向應用領域驅動(Sector Driven)。

 

「以前人們吃飯,大多是去超市買魚、買肉等材料回家煮,但現在直接叫外送,原料的需求反而減少了。」劉克振以飲食文化的改變為例,他說,研華8年前投入軟體開發平台,就是著眼於未來客戶需求的改變。研華將以有潛力的應用領域,如智慧工廠、智慧城市、智慧醫療,再集結各單位的產品,提供客戶完整解決方案(Total Solution),從軟體到硬體整合提供一條龍服務。

 

劉克振積極培育科技人才,圖為2023年於研華實習的同學們

劉克振積極培育科技人才,圖為2023年於研華實習的同學們。

 

重視人才培育及國際多元化

 

少子化影響下,科技業者大嘆人才難尋,為積極培育人才,劉克振於1997年成立研華文教基金會,以創辦人捐出股份方式,持續透過「TiC100」創業競賽,提振臺灣創業風氣。他認為,創新要從源頭做起,他不是很在意參與競賽的學生們最後是否會到研華任職,反而注重整體產業的多元能量是否蓬勃發展。

 

他舉矽谷科技巨頭的當家CEO都是外籍人士為例,認為多元文化可以刺激一個國家的新創能量,他建議政府應該適度開放海外人才來臺工作,主力也應該放在亞洲,如東南亞、印度,透過就學、就業,替臺灣帶入國際多元的思想。

 

身為創辦人,近年最重要的功課就是思考傳承與接班。劉克振笑稱,自己甚至拿接班問題來請教ChatGPT。目前研華是以3位總經理組成經營委員小組的聯合方式治理,他一直在觀察,是否需要選出一位作為執行長。他認為,要找到一位為人正派、善於經營管理、而且又具備創新能量的人,其實不太容易,目前他還沒有絕對的答案,只是在心裡思索美式執行長制度是否真的適合臺灣,希望這個內心的探詢能在2、3年後形成答案。

 

「修煉心性,落實利他」是劉克振奉行不輟的座右銘,他持續閱讀與思索,挑戰來臨總能從容應對,面對未來,也坦言自己尚有未解課題。劉克振的誠懇、穩健與踏實,看得出他對個人、對企業、對時代的深切期許,更成就研華打破景氣循環,年年獲利的傳奇。

 

敬天愛人 萬物唯心

秉持科學精神  樹立治癌國際準則

 

吳明賢

 

吳明賢 Ming-Shiang Wu

台大醫院院長

台大醫院內科主治醫師

 

台大醫院院長吳明賢,是來自嘉義的樸實子弟,從小熱愛閱讀,進入醫學院之後,獨鍾內科領域。「內科是所有臨床醫學的基礎,它的範圍非常廣,而且會隨著科學的進步,不斷有新的發現,可說是最有挑戰性、也最能達到醫生的願望:解決病人的問題,」吳明賢表示。

 

獨鍾內科 熱愛挑戰與困難

 

從內科進一步投入胃腸的次專科,吳明賢坦言,是受到老師們的啟發。他擔任菜鳥實習醫生時,看到主治醫生視病猶親,深受感動,尤其消化內科的病人狀況,最難處理,例如當時無藥可醫、只能控制的肝癌、肝炎、肝硬化、或者無法痊癒的消化性潰瘍。

 

但愈是困難,愈引發吳明賢的興趣與鬥志,他決定選擇消化內科作為自己的專業,「經過這麼多年,即使到現在,我還是樂此不疲!」吳明賢說,1990年代,臺灣最常見的癌症,不是大腸癌或肝癌,而是胃癌,高居十大死因的第三名;攻讀博士時,他即鎖定胃癌研究,常常泡在胃鏡室做研究的他,幾乎天天都會發現新的胃癌個案。

 

吳明賢

吳明賢表示,內科是所有臨床醫學的基礎,最具挑戰性、也最能達到醫生解決病人問題的願望。

 

馬祖胃癌研究成國際胃癌防治準則

 

吳明賢還記得,念博士班即以胃癌為研究題目,林肇堂教授提起:「當時有位門診護理師是馬祖人,她建議我們:『要研究胃癌,馬祖病例最多,去那裡就對了!』」從此開啟了吳明賢奮力攻克胃癌的奮鬥歷程。吳明賢說,以往胃癌被認為是難以治療的疾病,病因是胃酸異常、胃炎或潰瘍;但在1994年,世界衛生組織認為,除了潰瘍之外,幽門螺旋桿菌可能是胃癌的主因之一。

 

「這是一個重大發現,如果幽門螺旋桿菌真的是病因,那就代表胃癌是傳染性疾病,是可治療、甚至可預防的,不再是不治之症。」2005年,諾貝爾醫學獎頒給了發現幽門螺旋桿菌的兩位科學家,等於認同胃癌是細菌感染所導致,可惜的是,國際間還沒有臨床上鐵錚錚的實證。

 

吳明賢進一步解釋,臨床的困難度在於,胃癌研究必須取得足夠樣本數,必須找到高發生率地區,且胃癌發生率的變化,觀察時間必須長達10年以上。護理師的建議,鼓勵吳明賢啟動「馬祖計畫」,進行全島的幽門螺旋桿菌篩檢,並給予抗生素治療。

 

吳明賢(左2)擔任消化系醫學會理事長,舉辦台灣消化醫學週,並和陳建仁副總統(左3)、陳定信教授(左1)、高醫大鍾育志校長(右2)、余明隆教授(右1)合影。

吳明賢(左2)擔任消化系醫學會理事長,舉辦台灣消化醫學週,並和陳建仁副總統(左3)、陳定信教授(左1)、高醫大鍾育志校長(右2)、余明隆教授(右1)合影。

 

投生素治療有成 馬祖胃癌發生降3成

 

「馬祖計畫」的前5年,透過抗生素治療,團隊便觀察到消化性潰瘍減少7成,已經具有臨床意義,但是在胃癌的治療上尚無統計上的差別。一直到第12年,胃癌的發生率下降5成,才真正有了鐵證。

 

2020年,「馬祖計畫」實施14年後,該防治胃癌的經驗,登上國際知名醫學期刊《Gut》,為全球樹立了胃癌防治準則。「這是天時、地利、人和的結果,馬祖具備了三大條件:高發生率、樣本數足夠、全島配合治療,因此讓我們做出了世界一流的研究,」吳明賢說。

 

因為掌握了病因,胃癌也從臺灣十大死因的第三名,逐年降到了第八名,因此延伸出來的篩檢商機,也扶持了國內生醫產業的發展。例如臺大醫學院與本土生技公司共同開發幽門桿菌糞便抗原篩檢,取代以往價格昂貴的吹氣篩檢,成本更低、準確率達9成以上,讓臺灣生技業行銷國際,對國產化貢獻不小。

 

上醫醫國 臺大的「胡椒鹽」原則

 

馬祖經驗讓吳明賢領悟到「上醫醫國、下醫醫病」的道理,疾病的預防遠勝於治療,像幽門螺旋桿菌這樣的醫學突破,比在門診裡看病能造福更多人。「我常想起前臺大醫學院院長陳定信所說的:醫生再會看病,影響的病人畢竟有限;若在研究上有所突破,就能讓更多醫生用你的方法去解救病人。」

 

這也是為什麼,台大醫院奉行「胡(服)椒(教)鹽(研)」原則,醫生必須兼顧服務(看診)、教學與研究三大工作。吳明賢說,診療的工作固然重要,但很多臨床上沒能解決的問題,做基礎研究才能釐清,再透過教學傳承給更多醫生。「我們常說 『From Bench to Bedside』,就是要從臨床走進實驗室、再把解方帶回到臨床。」吳明賢說,「我們希望,除了提供最好的醫療服務,臺大也要培養未來會看病的醫生、可以解決問題的醫生。」

 

以冷靜與勇氣 帶領台大醫院安度疫情

 

吳明賢在2020年,新冠疫情期間接任院長。國內疫情起起伏伏,一拖就是3年,回顧帶領台大醫院的防疫過程,有3點很重要:一是正確訊息的溝通、二是給予同仁足夠的裝備、三是作戰的策略和方向。在疫情最高峰時,他每天給同仁寫信,安定軍心,也提供國內外最新的疫情資訊;在社區感染爆發時,他緊急跟衛福部協調,加開專責病房,以免台大醫院因量能不足而淪陷;更與國內外感染科專家密切討論,擬定正確的防疫方向。

 

「我每天上班第一件事就是先寫一篇心經,靜下來之後才能有冷靜的頭腦和足夠的勇氣,」吳明賢說。台大醫院是臺灣醫界的指標,吳明賢又是這個指標醫院的領導者,台大醫院安度疫情、抗疫成功,不只具有安定臺灣民心的功能,也讓臺灣抗疫在國際享有盛名。

 

醫界應從疾病醫學走向健康醫學

 

篤信預防勝於治療的吳明賢,現正積極推動台大醫院的智慧醫療與尖端醫療,結合數位與尖端科技,改善國人的整體健康。他認為,醫界應從「疾病的醫學」走向「健康的醫學」,提升民眾健康識能,協助國民達到健康老化、成功老化的目標。吳明賢進一步補充,「醫界在生醫產業是上游也是下游,而工研院擁有大量優秀人才,若雙方能攜手從選題到應用,必能繼生醫產業之後,再造護國神山。」

 

行醫30載,「敬天愛人」是影響吳明賢最深的一句話,這句話出自日本明治維新三傑的西鄉隆盛,也是日本京瓷創辦人稻盛和夫的座右銘。吳明賢由衷相信,「萬物唯心、熱愛工作、肩負使命感、才能樂此不疲。」這位以人本精神行醫、以科學精神突破創新的醫療工作者,在基礎研究、臨床實證及經營管理上,都樹立了典範。

 

疫情間蔡英文總統到台大醫院施打疫苗合影。(圖片來源:總統府網站)

疫情間蔡英文總統到台大醫院施打疫苗合影。(圖片來源:總統府網站)

 

吳明賢(右2)擔任主治醫師時,到馬祖進行幽門螺旋桿菌與胃癌的研究。

吳明賢(右2)擔任主治醫師時,到馬祖進行幽門螺旋桿菌與胃癌的研究。
 

做人誠懇 做事實在

堅持創新關照文化  科技創業俠者

 

童子賢

 

童子賢 Tung Tzu-Hsien

和碩聯合科技董事長暨策略長

華碩集團共同創辦人

 

童子賢在資通訊領域,可以說是做什麼像什麼,做什麼就成就什麼。29歲創業以來,歷經3段重要職涯轉折,同時也為臺灣資通訊產業樹立三大里程碑:共同創立華碩電腦,3年便躍居全球最大主機板製造商;投入筆電,即躋身全球十大筆記型電腦品牌;轉做代工,也讓和碩成為全球頂尖設計整合服務製造(DMS)企業。

 

「幾10年前的事,想起來卻好像是在昨天而已。」童子賢卻顧所來徑,人生每一段轉折仍歷歷在目。

 

以扎實技術 居全球主機板龍頭地位

 

來自花蓮的童子賢,臺北工專畢業後,便進入宏碁擔任工程師,員工編號第200號。「創業從不在我的規劃中,可能是當時社會的創新和創業思維濃厚,不知不覺也感染了自己,」童子賢還記得,離職前向宏碁創辦人施振榮報告,想到外面闖一闖,「好像在少林寺學到一個階段後,想打一下十八銅人。」施振榮暖心叮嚀:「如果闖不好,記得回來!」

 

1989年,童子賢和謝偉琦、廖敏雄及徐世昌等3位同事共同創立華碩,投入主機板設計業務。當時臺灣的主機板廠商,多是在英特爾(Intel)推出新品後,使用原廠提供的公版設計圖進行開發,作為產業新進者,華碩沒辦法在第一時間拿到資料,「只好用猜的」。

 

當時Intel剛釋出486 CPU初步規格,尚未公布細節,4人為了搶產品上市先機,根據已公布的概略資料,搭配舊版386晶片組IC,推敲了成千上百次,設計出486主機板,並成功通過Intel測試,成為第一家與IBM同步推出486相容主機板的臺灣廠商,不僅讓Intel刮目相看,「也讓臺灣的486電腦系統,領先全球好幾年,」童子賢說,由於技術領先及品質要求,華碩3年內即登上全球主機板廠商的龍頭地位,

 

談起創業,童子賢透露一件趣事。「華碩成立後,需要一個人打領帶,負責對外接洽銀行、客戶,但工程師性格的4人,平日就是藍白拖、短褲和T恤,講到穿西裝,大家都不願意,最後只好抽籤,」童子賢中籤,擔任董事長,又因為他學生時代曾自修財務,大家公推他兼任總經理,其他人甚至連副總都不掛,「所以華碩在創業的前5、6年,除了總經理以外,最高職務只有經理,」憶及此事,童子賢忍不住笑意。

 

童子賢創業至今40多年,為臺灣資通訊產業做出重大貢獻。

童子賢創業至今40多年,為臺灣資通訊產業做出重大貢獻。

 

催生工業設計團隊 掀起筆電時尚風潮

 

雖然打下全球主機板半壁江山,卻難敵90年代桌上型電腦進入成長停滯期,筆記型電腦隨之崛起,華碩也在1999年切入筆電市場。除了堅持技術與品質之外,童子賢更用「設計」打開市場,他催生華碩的工業設計團隊,掀起筆電的時尚風潮。

 

「接手筆電業務之後,我發現工程師思維不管用了!」童子賢說,主機板是B2B的產品,但筆電卻要直接面對消費者,「無論在行銷、設計、公司形象或客戶服務上,整個華碩都要轉型,才能迎接B2C時代的來臨。」童子賢花了5年,擴大工業設計部門,重整主機板團隊,讓華碩成功轉型。2004年,華碩躋身全球前十大筆電品牌第八名,華碩筆電更寫下華人品牌,首度拿下「設計界奧斯卡」德國iF金獎的紀錄,此後華碩更是各大國際設計獎的常勝軍,獲獎超過百次。

 

童子賢帶領和碩朝AIoT、電動車、5G和6G網路通訊等領域多元發展。

童子賢帶領和碩朝AIoT、電動車、5G和6G網路通訊等領域多元發展。

 

分割代工業務 跨足多元領域

 

華碩筆電品牌闖出名聲後,也開始有代工業務找上門。「但對客戶來說,你到底是他的朋友還是敵人?代工部門是他的夥伴,可是你的品牌卻是他的競爭者。」

 

為了解決代工和品牌的衝突,華碩決定分割代工事業,在2008年成立和碩,由童子賢領軍。他為代工注入嶄新思維,結合電子專業製造服務(EMS)與委託設計製造(ODM),開創出新興的設計整合服務製造(Design and Manufacturing Service;DMS)模式,提供客戶提供從創意設計到系統化生產製造服務等一貫流程,「華碩以品牌出身,我們希望在商業思維中,注入設計和服務的概念,這就是所謂的DMS。」

 

華碩當時的代工業務從主機板、電腦系統、遊戲機、伺服器到手機無所不包,但和碩起步時,卻遇上金融海嘯,全球景氣動盪,就在風雨飄搖之際,顛覆產業的重量級產品智慧型手機登場了,隨著和碩切入智慧型手機供應鏈,營收也扶搖直上。

 

資通訊產品幾乎每10年就是一個典範轉移,面對產品的世代更迭,童子賢已是波瀾不驚。他觀察,因行動終端崛起的應用平台,如穿戴式裝置以及大量裝置的連網需求,也帶動了伺服器、網通周邊和AIoT產業,「未來和碩將不僅於筆電或手機的代工,還會朝AIoT、電動車、5G和6G網路通訊等領域多元發展。」

 

現在和碩也跨足IC載板、隱形眼鏡、金屬加工、無線通訊模組和美妝,宛如「資訊界3M」。「在原來熟悉的領域,只要往前跨一步,往往會發現很多驚喜在街頭轉角等你,所以何必擔心現在的產品逐漸老化呢?」

 

身是科技人 藏著藝文魂

 

童子賢不僅有理性左腦,更有感性右腦。從小就熱愛文學、藝術的他,曾被雲門舞集創辦人林懷民稱為「文化遊俠」,是臺灣少見熱情支持文化內容的企業家。他長期贊助誠品書店;創辦目宿媒體,拍攝《他們在島嶼寫作》系列文學電影,留存作家身影;投資《一把青》、《花甲男孩轉大人》等影視作品,還有數不清的公益活動,甚至大眾未必知道的文史保存計畫,都有他的身影。他直言,如果臺灣產業只剩下筆電、半導體,而欠缺藝術、文學、人文思維,「整個社會好像若有所失,少了一塊。社會絕對不是只由理工、金融所建構而成,也需要其他人才。」

 

因此,他鼓勵年輕人跨出既有專業,多方涉獵,就像他學生時代對財務金融好奇,自學貨幣銀行學與財務報表,沒想到創業時竟派上用場,「年輕人只要保持自己像海綿一樣,盡量吸收,不管是培養人生興趣,或在工作上獨當一面,都有好處。」

 

童子賢從小熱愛文學、藝術,曾被雲門舞集創辦人林懷民稱為「文化遊俠」。

童子賢從小熱愛文學、藝術,曾被雲門舞集創辦人林懷民稱為「文化遊俠」。

 

勉工研院投入先進科技 扮整合角色

 

資通訊領域瞬息萬變,產業往往要看到市場才願意投資,童子賢建議工研院扮演先進開發與整合角色,如同當年開發Clean Room BIOS,助力臺灣廠商開拓個人電腦國際市場。

 

「做人誠懇,做事實在」,童子賢一直將創業夥伴的座右銘放在心裡,也造就他以科技果實滋養文化土壤的「俠義風格」。童子賢不僅寫下科技創業傳奇,也成就了不一樣的企業家典範。

 

勇於挑戰 創新突破

打造聯合艦隊  領航高附加價值事業

 

陳其宏

 

陳其宏  Peter Chen

明基佳世達集團董事長

 

商場上不乏從谷底奮起的勵志故事,而陳其宏的經歷絕對稱得上史詩級,從工程師轉型為屢創戰績的事業群總經理,也將公司虧損的重擔一肩扛起、憑藉睿智與膽識兼具的獨到實力,短短數年就讓公司華麗轉身,不僅成功挽回頹勢、營收翻倍成長,還能把成功經驗傳承、引導更多優質企業成為團隊生力軍,組成大艦隊帶起共創共好的新契機,堪稱傳奇中的傳奇。這個比好萊塢電影更激勵人心的劇本,是明基佳世達集團董座陳其宏的人生故事。

 

陳其宏是農民子弟,力爭上游的他考進成功大學電機系,退伍後進入東元電機擔任研發工程師,參與CRT顯示器的開發,爾後加入明基團隊,從研發主任一路做到副總,並參與品牌經營,41歲就接任明基數位媒體事業群總經理一職。

 

創新突破勇於跑第一棒

 

從工程師一路晉升為事業群的大主管,不畏戰的陳其宏總是勇敢接下跑第一棒的任務,從投影機、液晶電視、數位相機、筆記型電腦、到電子書等,他屢屢開創產品新局,帶領部門勇於創新突破,更拿下全球DLP投影機品牌與製造的第一名。

 

然而,明基在2005年因為併購西門子手機部門時踢到大鐵板,虧損高達300多億元,風雨飄搖之際,明基和佳世達在2007年進行品牌和代工分家,陳其宏先在明基擔任產品技術中心總經理,主導BenQ產品和技術的走向,在2014年也勇敢接下佳世達總經理的任務,帶領佳世達找出轉型方向。

 

明基佳世達集團董事長陳其宏(中)宣布加入RE100共創共好,齊力減碳。

明基佳世達集團董事長陳其宏(中)宣布加入RE100共創共好,齊力減碳。

 

陳其宏曾在研發和管理、製造與品牌都有深厚經驗,讓他成為帶領佳世達轉型的最佳人選。陳其宏回想,當時他一心想讓明基佳世達重返往日榮耀,就得讓集團在最短時間內填平虧損、更要帶領同仁看到未來希望;2013年,佳世達合併營收新臺幣1,100多億元、每股稅後純益0.36元;陳其宏接手後,擘劃2022年高附加價值事業營收過半的願景,2022年合併營收2,398億元,每股稅後純益4.2元,寫起來雲淡風輕的數字,其實走來步步艱辛。

 

陳其宏常以接力賽來比喻企業領導團隊在不同階段的角色,擔任第一棒的要不怕槍聲,還要盡可能取得先機;最後一棒反應與速度得飛快,才能進終點取勝,跑中間棒次的要穩定前進、維持戰果,少了誰的努力,結果必然不同。

 

號召大艦隊打造資源分享平台

 

集團在健全高附加價值事業版圖的航道上,陳其宏看見的是醫療領域的全新藍海。醫療產業利潤好,毛利3成以上的比比皆是,除了經營大型綜合醫學中心的明基醫院之外,明基佳世達集團看好醫療器材發展,陳其宏成功說服董事會,併購三豐醫療器材、成立「明基三豐(明基醫)」。

 

此役氣勢銳不可擋,挾帶光學能力注入LED手術無影燈的開發,明基醫第一年業績即成長3成,逐漸成為耗材、口腔、聽力、血液透析、醫美產品、醫務管理和藥局通路的全方位醫療事業集團。亮眼的成績單不僅讓佳世達吞下定心丸,更讓陳其宏體會轉型之道不必像電子業凡事自己來,可從外部找資源讓企業快速壯大,「佳世達大艦隊」的發展藍圖於焉誕生。

 

陳其宏曾於明基先後負責投影機、 液晶電視、數位相機、筆記型電腦、電子書等,屢屢開創產品新局。

陳其宏曾於明基先後負責投影機、 液晶電視、數位相機、筆記型電腦、電子書等,屢屢開創產品新局。

 

明基三豐打下漂亮一戰,更讓陳其宏看準佳世達積極轉型的跑道線,以集團資源平台為核心,號召臺灣隱形冠軍共組聯合艦隊,鎖定「醫療」、「AIoT」及「網路通訊」等前瞻領域的優質企業,以「海納百川,故能成其大」的理念,各路好手加入佳世達大艦隊,能快速享受集團資源、能量與力量。

 

透過迅速累積的成功案例,佳世達大艦隊打響知名度,許多想讓規模更茁壯的中小企業主動接觸,讓艦隊裡上中下游齊備,好處是未來艦隊成員能資源、利益共享,一起實現高速增長的多贏目標。在陳其宏帶領下,佳世達大艦隊更衍生出中艦隊、小艦隊,將好的成功經驗與企業優質DNA持續擴散、複製成功。

 

共創共好航向永續藍海

 

由於資源有限,因此佳世達對加入艦隊的隊友精挑細選,每個投資都是策略投資,而非財務投資,對加入艦隊的夥伴用心照料,開放集團資源,同時也盤點夥伴缺少哪些資源並設法提供。

 

自2014年啟動佳世達大艦隊計畫,成果有目共睹,已達成「2022年高附加價值事業營收過半」的第一階段目標,正朝向「2027年高附加價值事業獲利過半」的第二階段目標穩健邁進,顯著且具韌性的價值轉型讓人刮目相看。

 

佳世達大艦隊現有200多個成員,要管理這些持股比例不同的子公司,更是莫大挑戰,而陳其宏設計完善的管理策略,以確保集團資源能妥善挹注到每個子公司,同時也制定和獎酬結合的機制,讓大艦隊成員都能保有最佳戰鬥力。

 

此外,近年全球企業關注的永續淨零議題,對陳其宏而言,是自2009年以來就一直在做的「日常」。2010年,佳世達拿到全球第一張液晶顯示器的碳足跡證書,緊接著投影機、電視也相繼拿到碳足跡證書,明基和佳世達的全產品線都可依照獨步全球的碳管理平台一目了然。而佳世達也在2022年正式加入RE100,承諾2040年百分之百使用再生能源,成為全臺第一家加入RE100的電腦周邊科技集團。

 

明基佳世達集團董事長陳其宏(前排中)率領22家大艦隊成員於COMPUTEX展示七大場域智慧解決方案。

明基佳世達集團董事長陳其宏(前排中)率領22家大艦隊成員於COMPUTEX展示七大場域智慧解決方案。

 

然而,減碳對佳世達而言是習以為常的事,對不少企業卻是不知從何著手的難題。因此,佳世達大艦隊成立輔導平台,將1,200家供應商及大艦隊200多家公司納入,提供必要的專業協助,像是如何計算溫室氣體、產品碳足跡、如何減碳,大家攜手一起學習正確觀念與知識,就能將自家產線升級到可以走向全世界的等級,帶領夥伴們一起共創共好,航向永續藍海。

 

凡意志力所到之處 必能找到一條路走

 

源源不絕的創意與創新能量,是帶動臺灣多年來經濟蓬勃發展的因素,陳其宏認為,臺灣現在需要做高附加價值轉型,需要新創、需要更多的獨角獸,那是真正藉由創意在各方面突破,引領產業邁向未來的方法。

 

陳其宏建議,工研院可持續協助新創事業,縮短技術研發、產品製造到打入市場的過程,孵育潛力小金雞,共同推動臺灣新創發展,改變產業界對新創的支持力度跟風氣,讓臺灣更具世界競爭力,不只是護國神山,更應要有護國群山。

 

「凡意志力所到之處,必能找到一條路走」,這是陳其宏幫助淬鍊心志的一句話,他更將這句話發揚光大,不只自己走,更帶著夥伴一起走,他不只是一位讓企業逆轉勝、開花結果的企業家,更是領導夥伴航向藍海的總艦長。

 

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