築勢成峰 匯智造局

改寫半導體賽局的開拓者

追根究柢　抽絲剝繭

米玉傑

Yuh-Jier Mii

台灣積體電路製造股份有限公司

執行副總經理暨共同營運長

當世界加速邁入AI時代，晶片一躍為AI時代的戰略物資，世界各國競相角逐晶片霸權，米玉傑，這位30年來埋首深耕於半導體研發的推手，現正引領全球最先進製程技術，挑戰技術極限，持續突破創新。

畢業於臺大電機系，後來赴美取得加州大學洛杉磯分校（UCLA）電機工程碩士及博士學位的米玉傑，學成後先後進入AT&T、貝爾實驗室和IBM研究所等頂尖科研機構服務，研究之路已小有成就，而他卻在1994年做出出人意表的決定。「研究成果應該要真正落地，變成實際的產出，」因此，他決定離開舒適圈，返臺加入當時才成立不到7年的台積公司。

7奈米製程　開啟台積公司榮耀紀元

米玉傑先在台積公司晶圓三廠擔任工程部門經理及副廠長，負責製程整合，後來才轉入研發，負責新一代製程，也因為這段走入產線的經歷，讓他對半導體技術有了全新視野，得以用更全面的角度推動跨部門、跨組織的合作。其中最為人津津樂道的，是米玉傑帶領的7奈米先進製程。為加快量產腳步，米玉傑與團隊初期採用成熟的深紫外光（DUV）多重曝光技術，確保了7奈米製程的良率與穩定性，成為全球第一個量產7奈米製程的半導體公司，後期才導入最新的極紫外光（EUV）技術，真正做到技術全球領先，也迅速贏得國際客戶的量產訂單。

值得一提的是，7奈米之前，這類先進邏輯製程均由半導體整合元件製造公司（Integrated device manufacturer；IDM）為領先龍頭；自7奈米起，台積公司開始超越IDM，引領先進技術至今；也是7奈米起，台積公司開始結合設計與製程技術共同創新，正是所謂的設計技術協同優化（Design-Technology Co-Optimization；DTCO），藉此達成效能、功耗、面積的最佳解，「這也是為什麼最近幾代製程，在其他競爭對手碰到技術困難，而我們還可以持續突破的原因。」7奈米的諸多創舉，帶動台積公司進入高成長與高獲利的新時代，也是最具技術與服務突破性的關鍵世代。

7奈米製程為台積公司在研發、市場、與財務面立下多重里程碑，米玉傑與研發團隊的鼎力助攻功不可沒，因此榮獲2021年國際電機電子工程師學會（IEEE）企業創新獎，米玉傑個人也獲頒IEEE Frederik Philips獎，以表彰他在研發管理領域的成就。

半世代製程　小微縮槓桿高價值

若說7奈米展現了台積公司的技術實力，那麼「半世代製程」的策略則展現出米玉傑對產業節奏與市場脈動的深入洞察。

早在0.5微米時代，米玉傑便提出「半世代」的概念，並應用於0.35微米製程，成為台積公司獨到的服務模式。「半世代」製程是指在原本的設計基礎上，透過微影技術縮小尺寸，只需微調便可相容於元件資料庫與矽智財；由於設計規則採線性微縮，客戶能省下重新設計的時間，讓晶片更小、更省電，也更具競爭力。」

米玉傑分享，半世代製程的點子來自於記憶體，由於記憶體製程不像邏輯IC，每代都要大幅度縮小，記憶體縮小10%或更少，就是新的技術節點了。當時台積公司的技術並非領先業界，卻擁有最先進的設備，可將原有製程縮小10%，讓晶片密度提升約20%，並提升效能。於是他帶領團隊，在每代技術成熟後，就在同一套製程裝置上再做一次微縮。這讓台積公司持續推出更新、更有效率的技術，確保研發與生產的競爭優勢。果然，半世代製程大幅縮短設計和驗證週期，客戶得以更快將新產品推向市場，因此深受歡迎，一舉讓台積公司在高度競爭市場中領先群雄、站上龍頭地位。

雙研發團隊　確保研發穩定推進

為了應對日益複雜的製程技術開發，米玉傑著手推動「雙研發團隊」制度。「在開發40及28奈米晶片時，一組團隊專注當前製程的開發，另一組則負責下一代甚至更先進的製程技術。」由於每代製程從研發到量產，可能耗時3到4年，但台積公司希望每2年就能推出新技術，單靠一組團隊很難達成，唯有採取雙軌並行的方式，才能確保研發的持續和穩定。

帶領台積研發團隊，米玉傑相當重視創新，「研發人才不僅要能創新，也要有團隊合作的能力，擔任研發主管就必須兼具這兩種能力，因此我會給他們更多的空間。」米玉傑認為，研發人才最重要的特質，要能創新，要有「追根究柢」的精神。

追根究柢　探求真實解方

米玉傑說明，在解決技術問題的過程中，有時候答案不是很清楚，所謂追根究柢，就是要在各式各樣的資料中，一步步抽絲剝繭，排除雜訊，把真正的答案給找出來。「解決問題的過程中，你要不斷問自己，這是不是真的答案，還是似是而非的答案，一聽就覺得不對，如果你找到正確的答案，那會是非常清晰的，甚至在實驗數據出來之前，就知道是對的。」

台積公司自成立起即堅持自主研發，並投入大量資源推進半導體技術創新。在米玉傑領導下，台積公司研發團隊全年研發總預算超過新臺幣2,000億元，研發團隊人數超過1萬人，這群科技的鐵騎精兵已攻克3奈米製程，2奈米下半年量產，下一代A16技術則導入創新「超級電軌」技術，將引領全球在AI、數據中心、先進駕駛輔助系統、高效能運算等領域持續創新。

呼籲教育體系做起　建構豐富多元人才庫

對於正快速席捲全球的AI浪潮，米玉傑認為，AI不只是協助工具，更應內建於研發流程與企業營運的核心，以台積公司為例，AI技術早已在製造與設計研發中廣泛應用，不僅提升效率，更能帶動技術開發的節奏與品質。除了技術力演進，人才結構的變化同樣不容忽視，米玉傑也叮嚀，少子化與高齡化趨勢對臺灣的競爭力已是潛在風險，呼籲政府應從教育體系做起、改善吸引國際人才等方案，盡早建構豐富多元的人才庫。

米玉傑認為，臺灣有完整的產業聚落、扎實的人才培育體系及長期累積的國際信任，都是得天獨厚的優勢，但要維持領先，在全球產業競爭加劇的當下，政府可以從政策面著手，積極強化IC設計產業的競爭力，這也牽動著半導體產業供應鏈的未來，進一步影響臺灣資通訊產業的命脈。

此外，米玉傑也對工研院寄予厚望，期許其繼續扮演學術與產業之間的橋梁，特別在協助企業創新升級、強化與國際學術及研究機構的接軌方面，發揮更大影響力。

米玉傑秉持對科技的熱情與追根究柢的精神，從研發實驗室走進晶圓廠，進一步躋身引領全球半導體產業趨勢的決策階層，他務實求真的理念、推進極限的精神，已經為臺灣開創出一條鏈結世界、科技領航之路。

世界工程版圖的擘畫者

順勢而為　成就人生

余俊彥

John T. Yu

中鼎集團總裁

「這是我第一份，也將是最後一份工作。」1973年，余俊彥自臺大電機系畢業後，加入中鼎前身「財團法人中國技術服務社」（簡稱中技社），從電機工程師做起，一待已超過52年。

從中技社到中鼎，余俊彥回憶：1970年代，中技社參與國內多項煉油、石化廠的設計監造，累積了豐富的工程設計實力，開始向海外擴展業務。除參與新加坡SRC煉油廠、泰國Bangchak煉油廠外，也進軍全球煉油石化產業兵家必爭之地－沙烏地阿拉伯。

從財團法人轉型企業　成就統包巨擘

「當初中技社聯合其他公司，在沙國投標2,000萬美元的工程案，卻因基金僅有1萬美元而遭拒，」余俊彥解釋，為突破財團法人瓶頸，中技社於1979年籌集1億元資本額成立中鼎工程，將所有工程業務與800名員工，移轉到新公司，奠定快速成長基礎。

余俊彥早期職涯幾乎與中鼎國際化歷程同步，隨著中鼎成立，他先是奉派駐美業務代表、接著前進沙烏地阿拉伯擔任業務經理，再到泰國籌設子公司並擔任總經理，逐步走入企業經營核心。如今中鼎已成長為資本額80億元、年營收逾1,200億元、員工超過8,000人的全球百大工程集團。

除了組織轉型，中鼎的營運模式也隨時代升級。1990年代，日本企業在亞洲推廣統包（Turnkey）概念，涵蓋設計、採購、建造、試車，由一家公司提供一條龍的服務，業主在預算與責任歸屬上更清楚，減少多方分工的爭議。但統包執行難度遠高於一般工程案，一項重大工程建設平均3到5年，須整合工程技術、原物料採購，並考慮到匯率變化等各方面風險，中鼎憑藉出色的專案掌控能力，在全球各地建立實績，並成功因應各國法律、文化與工作習慣等衝擊。而這些寶貴的經驗，都是長期累積而來。

文化衝擊與同理心　促管理制度改善

余俊彥記得，在外派美國期間，曾因行程繁忙未能及時更新國際駕照，遭警方攔查送至交通法庭，雖僅被輕罰15美元，但這次經歷，讓他體會到美國對程序與責任的重視，不因微案就輕忽，也讓他有了深刻的反思，西方社會強調「照章辦事」的精神，確實值得亞洲企業借鏡。

「還有一次在沙烏地阿拉伯，一位同仁開車意外撞死當地人，根據沙國律法，這是非常嚴重的罪，這位同仁也在當地坐牢了一段時間，幾經交涉才被釋放。」這件事讓余俊彥印象特別深刻，也促成他日後擔任管理階層時，訂下海外同仁不得自行駕車，需聘僱司機的規定。

而中鼎長年承攬海外專案，員工外派十分普遍，期間也很長。在余俊彥被外派的年代，1年僅能返臺1次，1次休假28天，還得扣掉來回飛行時間。「當年沒手機、沒網路，只能靠書信聯絡。有時收到家人寄來的錄音帶，播放熟悉的臺灣歌曲，常聽著聽著就眼眶泛紅。」後來余俊彥升任高層，即修改外派回臺休假規定，改為每3個月休假8天，來回機票由公司負擔，讓員工能彈性安排生活，也大幅提升同仁外派意願。

科技與永續並進　以工程守護地球

中鼎早期專注於煉油石化建廠工程，並於1980年代意識到單一產業的風險，開始拓展至電廠、捷運、焚化廠、一般工業與水資源等領域，培養跨產業整合能力。而近年再次轉型銳變的關鍵，是余俊彥讀到《天下》雜誌的報導，指出2000至2020年間，臺灣前50大企業中，傳產漸退，高科技產業迅速崛起的趨勢，促使他下定決心帶領中鼎進軍高科技建廠領域。

過去外界常認為石化廠是最難蓋的，但實際接觸後發現，高科技廠對潔淨、抗震、精度與工期要求極高。「所謂的5奈米，相當於把1根頭髮的截面切成1萬片，可說是毫無容錯空間，」對工程公司而言，確實具有一定的挑戰性。余俊彥掌握了高科技產業的重點，評估中鼎的技術實力足以應對，因此在2020年成立高科技設施事業部，正式進軍高科領域，跨足晶圓、記憶體、資料中心與半導體等建廠工程，並參與美國亞利桑那州半導體廠房的建設。到了現在，與高科相關的業務，已占集團營收2成。

此外，「綠色工程」是中鼎近年大力投入的一大方向。余俊彥強調，中鼎的「綠色工程」分為綠色技術、綠色承攬、綠色投資三大面向，而這些綠色工程並非全新業務，而是將永續理念融入既有的石化、非石化與高科技工程中。例如：透過「綠色技術」，以製程優化、高效率設備、廢水回收與資源再利用，為業主打造兼具效能與環保的設計方案，過去3年，中鼎所承攬工程的節電量相當於42萬戶家庭全年用電，減碳量等同5萬多座大安森林公園的吸碳力，節水量足供臺北市使用137天，並皆通過SGS第三方查證。

在「綠色承攬」方面，中鼎所承攬和綠色及環保相關的工程，包含燃氣複循環電廠、焚化發電與光電、風電等能源轉型相關工程，以及新興的碳捕捉與封存領域等。在2015至2024年間，中鼎的在手工程中，綠色工程承攬金額更成長近4倍。「綠色投資」，為中鼎以BOT、DBOO等方式參與投資的項目，近年與工研院技術合作的台積電南科再生水廠，便是相當成功的案例。

余俊彥進一步說明，透過「綠色工程」三大面向，中鼎自工程設計就納入減碳思維，從材料、設備到流程通盤考量。「畢竟每一座工廠都需要工程公司來設計、建造，中鼎以工程專業投入永續發展，就可從源頭為地球永續做好把關。」而深耕永續多年的優異成果，也讓中鼎連續10年入選道瓊領先指數，並連續3年名列S&P Global永續年鑑前1%，居全球工程業之冠；八度榮獲「臺灣十大永續典範企業獎」；三度蟬聯《遠見》企業永續首獎。

獨到人才培育機制　勉年輕人厚積薄發

人才是中鼎的關鍵資產，余俊彥從電機工程師到集團總裁的經歷，令他反思人才應有「專才」與「通才」之別。「有些人才適合深耕特定專業，有些則比較適合往管理發展，兩種人都不可或缺。」於是余俊彥構思中鼎獨特的「上校團長制」，「上校」是指未任管理職的專業人才，「團長」則是負責帶領團隊的領導者，專業與管理雙軌並行，享有同等的成就與發展機會。

因應中鼎的國際化發展，為使集團遍布全球的員工都能「無國界、零時差」隨時進修專業能力，余俊彥推動成立名為「中鼎大學」的全方位線上學習平台，提供涵蓋工程技術、高階管理與語言等上千堂各領域線上課程，員工可隨時上線學習。此外，為推廣工程教育，中鼎從「中鼎大學」精選出超過200堂的線上課程，成立免費平台「鼎學網」，與大眾共享知識。

無論是業務拓展、優化管理、雙軌職涯與知識共享，余俊彥都展現與時俱進的靈活思維，他始終堅信：「打敗你的，永遠不是你的競爭對手，而是你不願改變的思維；成就你的，永遠不是你的聰明才智，而是你順勢而為的選擇。」余俊彥帶領中鼎走過產業變遷，在工程領域屹立不搖，靠的正是順勢而為的智慧。

他以「荷花理論」勉勵年輕人：荷花綻放的速度是前一天的兩倍，若荷花在第30天開滿整個池塘，第29天時也只開滿一半而已。「想要成功，越到最後，越要努力，」余俊彥一生懸命於工程，以一步一腳印的恆毅力，厚積薄發，終於成就世界級工程版圖。

醫療、教育、產業、藝術的領航者

貢獻利他　堅持卓越

蔡長海

Chang-Hai Tsai

中國醫藥大學暨醫療體系董事長

亞洲大學暨附屬醫院創辦人

從醫師、院長到董事長，蔡長海是臺灣少數將學術、研究、臨床與產業、藝術連結在一起的關鍵推手。來自嘉義布袋小漁村，從小就展現堅韌的意志力，立志做一些人生有意義的事。他以永不停止的奮鬥精神，成為橫跨醫療界、教育界、產業界的巨人，提升臺灣建築與藝術，開拓更寬廣的舞台，創造不平凡的人生。

攬才助攻　成就2醫學中心與一流大學

中國醫藥大學是蔡長海的母校，他從小兒科醫師做起，5年就升任中醫大附醫院長， 2001年接任中醫大暨醫療體系董事長，將教學型大學轉為研究型大學。同年，創辦亞洲大學，培養健康、資訊、管理等專業人才。

蔡長海讓中醫大附醫3年從區域醫院升級為醫學中心；更讓中醫大在5年內進入世界五百大。原本這兩項任務預計5年和10年內完成，他認為提早達標的關鍵，就是「人才」。蔡長海相信，「每個人一天只有24小時，但有好的人才，就能變成24+N小時。」因此，他求才若渴，對苦心邀請來的人才視若珍寶。

在醫院端，原先中醫大只有臺中和北港2家附設醫院，但蔡長海認為人才還是不夠，「有量才有質，10個人可能有2個優秀人才，100個人就有20個優秀人才。」要讓人才有發揮空間，就需要更多醫院，於是他開始建構醫療體系、延攬權威名醫，首先將中醫大兒童醫院升級為醫學中心級兒童醫院，如今中醫大和亞大共有12家醫院，遍及臺北、新竹、臺中、雲林、苗栗、臺南、霧峰、豐原等地。

在學校端，先後請來前教育部長黃榮村、中研院院士李文華、全球癌症研究排名第一的德州大學安德森癌症中心副校長洪明奇擔任校長。目前中醫大聘任2位諾貝爾獎得主，1位擔任講座教授，1位擔任顧問，有17位中研院院士擔任專兼任教授，在國內醫學院實屬罕見。

今年，中醫大獲《英國泰晤士高等教育特刊2025世界最佳大學》第319名，臺灣第2，僅次臺大，私大第1；《US News 2026全球最佳大學》第314名，臺灣第2，僅次臺大，私大第1。

也是唯一獲教育部「中醫藥、新藥、癌症」三大特色研究中心的私立大學。國科會去年兩項「T Star Center」計畫，其中之一即由中醫大領軍的「T-STAR國家癌症研究計畫」，結合中研院、國衛院、臺大等頂尖機構，希望奠定臺灣生醫及生科領域的國際地位。

亞大在《英國泰晤士高等教育特刊2025世界最佳大學》第453名，臺灣第6；《US News 2026全球最佳大學》第703名，臺灣第6、私大第2，二項評比均為非醫學類私大第1。目前，除亞大附屬醫院、附屬獸醫教學醫院之外，還有附設豐原醫院暨長照機構與公托中心，預計2026年底完工，提供更全面的醫療及照護服務。

推動智慧醫療　獲美國HIMSS最高榮譽

蔡長海早就看好AI潛力，2017年成立AI中心，現更名為AIR(AI + Robotics)中心。他認為AI是輔助醫師診斷很好的工具，例如醫師用肉眼判讀骨齡要花5分鐘，用AI只要1秒鐘，準確率高達97%。心肌梗塞的病人上救護車，能立即用AI診斷，將病況傳到急診，病人到院後馬上治療。依國際標準，心肌梗塞的黃金救援時間是90分鐘，AI救援只要46分鐘。

在蔡長海積極推動下，中醫大附醫獲選為《美國新聞週刊Newsweek》世界最佳智慧醫院；更拿下美國HIMSS智慧醫院頂級榮譽「戴維斯卓越獎」，是亞洲唯一獲獎醫院；HIMSS「數位健康指標DHI」全球冠軍，為臺灣首次在HIMSS被評選為全球第一的智慧醫院。

鼓勵技轉產品化　3衍生新創上市櫃

蔡長海鼓勵老師、醫生、研究人員合作研究，更積極鏈結產業，強化研發、專利、技轉(Paper、Patent、Product；3P)模式，將研究成果落地，創造產學雙贏。

事實上，生技產業投資期長，新藥研發動輒10年以上，投資人常因此卻步，但蔡長海口碑好、人脈廣，旗下醫療、學術研究成果技轉業界，中醫大現有18家衍生企業。2016年起迄今，已催生3家公司上市櫃（IPO），包括：專注細胞治療的長聖生技、專攻數位醫療的長佳智能、開發三特異性抗體與外泌體新藥的聖安生醫，3家公司合計市值超過200億元，已回饋學校15億元以上，還有正積極開發醫療照護機器人，預計今年9月有產品上市。

打造卓越生醫產業與國際級生醫園區

串聯產學研還不夠，蔡長海打造臺灣首座及中部唯一的大學生醫園區，匯聚學校衍生企業，也歡迎優秀產業進駐，並且與國際合作，包括與日本京都大學合作設置全球第13座On-Site Lab，專注癌症、再生醫療、先進藥物開發。與NVIDIA合作設置基因體暨新藥開發研究中心，引進6部最新AI超級電腦，透過AI高度運算，投入幹細胞、免疫細胞、外泌體、數位醫療等研究。與美國國家衛生研究院(NIH)商談合作，爭取NIH亞洲據點落腳於此，也和麻省理工學院討論成立數位醫療研究中心，屆時將呈現百花齊放的榮景。

蔡長海感性地說：「自己出身嘉義布袋貧窮漁村，非常感謝臺灣公平的聯考教育制度，讓他翻身與成長，現在是他回饋的時候」。蔡長海指出，臺灣生醫產業匯聚眾多優秀人才，醫療水準世界領先，他看好臺灣潛力，有機會讓生醫產業幫助提升臺灣的經濟，更進一步維護臺灣的安全，成為下一座護國神山。他也期待與工研院合作，加快目標實現。

邀3普立茲克得主 為臺灣打造經典地標

今年5月，由普立茲克獎得主蓋瑞（Frank Gehry）設計的中醫大美術館舉行動土典禮。蔡長海說：「我等這一刻等了20年！蓋瑞今年96歲了，他接受《紐約時報》訪問，親口說這座美術館是他近10年最好的設計！」蔡長海熱愛藝術，收藏很多藝術品，並走訪世界各國的美術館，他認為，世界一流的城市要有世界一流的大學、醫學中心、美術館，亞大附屬現代美術館也是蔡長海邀請普立茲克獎得主安藤忠雄設計，並邀請西班牙建築團隊RCR Arquitectes設計中醫大體育館暨學生活動中心，藉由世界級大師的作品，讓世界看見臺灣。

鼓勵年輕人利他　對社會做出貢獻

蔡長海鼓勵年輕人勇於改變、積極創新、追求卓越，做世界的領航者，更重要的是利他，對社會有貢獻。他回憶起26年前的九二一地震，半夜直奔醫院急診支援，面對陸續湧入的上千位傷患，深刻感受到醫者的責任與使命，「當醫師很辛苦，但是可以救人，下輩子我還是要當醫師。」

蔡長海敢於追夢、勤於圓夢，他的意志與耐力過人，以20年光陰，說動世界級建築大師在臺灣留下經典之作；也能花40年時間，打造囊括「醫療、教育、生醫產業、建築藝術」的王國。

他說：「我以擁有最菁英的團隊為榮，感謝校院及衍生企業同仁的支持，我希望能為臺灣做更多的事，和大家一起追夢，拯救更多的人！」他所擘畫的願景已造成迴響，為臺灣帶進活水，宏偉的藍圖已見成效。

先進製程重要推手

誠信正直　樂觀進取

羅唯仁

Wei-Jen Lo

台灣積體電路製造股份有限公司

前技術研發暨企業策略發展

資深副總經理

投身半導體領域超過40年的羅唯仁，是推動全球最先進半導體製程的重要推手之一。2004年進入台積公司迄今，他帶領團隊取得超過1,500項的全球專利，自28奈米製程，奠定台積公司在製程技術上的領先優勢，更率業界之先導入極紫外光微影（EUV）技術，是台積公司邁向2奈米高良率製程的幕後功臣之一。

出生於雲林北港的羅唯仁，童年時隨著軍職的父親在臺灣四處調動，建中畢業考上臺大物理系，赴美取得柏克萊加州大學物理學碩士及固態物理與介面化學博士學位，並選擇以半導體為研究方向，當時英特爾（Intel）才成立4年，產業仍處萌芽階段。

為何選擇半導體為一生職志？羅唯仁說，就讀大學時，就對固態物理感興趣，儘管當時還不知道半導體將如何改變世界，但他卻已察覺到，這個技術具有驚人潛力。

從海外歷練到臺灣實踐

1980年代，臺灣掀起半導體創業熱潮，多位海外賢達成立華智、國善（Quasel）、茂矽等公司，為產業注入新動能。學成歸國的羅唯仁也參與其中，擔任國善電子廠長。他回憶，當時公司雖處草創階段，但舉凡開發金、交通銀行、宏碁電腦、大陸工程公司董事長殷之浩等早期投資人，都抱持高度期待，為臺灣半導體投注資源。可惜國善未能成功，但這段經歷讓羅唯仁更認識臺灣的半導體業潛力，尤其對臺灣的半導體人才充滿信心。

之後，羅唯仁進入Intel服務，18年的扎實磨練，讓他在技術發展與管理思維奠定良好基礎，亦在當時主管、之後榮升為英特爾執行副總裁暨行銷與業務事業群總監Mike Splinter帶領下，責任和經歷得以快速成長，協同建立了Intel第一座兼具研發和先進製造的8吋晶圓工廠，成功量產微處理器Intel 486，參與了英特爾的「黃金10年」，累積了寶貴的研發領導與營運的關鍵歷練。

談及加入台積公司的契機，羅唯仁回憶，是2004年他與妻子參加玉山科技協會年會，聆聽台積公司創辦人張忠謀演講後深獲觸動。不久，在王寧國博士居間介紹下，獲時任台積公司總經理蔡力行邀約返臺，與張忠謀、曾繁城、金聯舫等多位台積公司高階主管進一步交流。相談甚歡之餘，決定回臺效力。儘管當時孩子尚在美國就學，夫人依然全力支持舉家返臺，正式加入台積公司。

推動台積公司「先進製程研發中心」有功

2011年，為了拉開領先優勢，張忠謀做出重要決策，將研發預算拉高至公司營收的8%，「這是數百億新臺幣的可觀經費！」羅唯仁與當時兩位擔任資深副總經理的魏哲家與劉德音，推動成立獨立研發單位「先進製程研發中心」（RDPC），打造負責技術開發的專責團隊，跳脫晶圓製造廠在研發與生產常相互牽制的狀態。羅唯仁估算，自2011年起，光是機器設備的採購成本就累計達數十億美元，若加上人力、材料與設備投資，規模更為可觀。

除了投入預算，台積公司在技術發展的判斷力和執行面的果斷，可從28奈米製程的發展看出端倪。當時半導體產業在「高介電常數金屬閘極」（High-K Metal Gate）技術上正處於分歧點，IBM與三星選擇「Gate First」架構，而台積公司與Intel則以數據為根據，並從物理原理判斷可行性，選擇了「Gate Last」路線。羅唯仁強調，Gate First雖看似簡單，但難解的電性問題較不利於快速量產。事後證明，台積公司的選擇是對的。「Gate Last」成為業界首選，至今仍沿用於2奈米製程。而Gate First則因技術挑戰與時程延宕，逐漸淡出主流。

制度獎勵並重　夜鷹計畫奠定領先優勢

台積公司在28奈米奠定優勢後，持續在20奈米、16奈米穩占先機。2011年，羅唯仁獲得創辦人張忠謀親自頒授台積公司內部最高榮譽獎項「TSMC Medal of Honor」，表彰卓越貢獻。

在推進10奈米製程時，台積公司面臨極大的技術與時程壓力，面對市場商機急迫性與競爭者的緊追不捨，研發速度必須再加快。為突破困境，羅唯仁提出「夜鷹計畫」，打造24小時全天候運作的先進製程（Module）研發中心，並與設備商組成全天候應變小組，聯手開發新設備，終於化解關鍵障礙，順利把10奈米導入量產。

RDPC 的7X24運作在10奈米製程中全面實施，透過精密的流程排程與跨班次協作，成功將開發週期縮短至三分之一，大幅提升研發效率，也為下代製程奠定基礎，更是台積公司躍升為全球頂尖半導體企業的重要里程碑。羅唯仁強調，夜鷹計畫的重點在於制度與獎勵並重，制度需明確輪班安排，保障同仁健康，加上激勵與2年輪調1次的機制，打造結合「日鷹」與「夜鷹」的全天候平台，讓研發效率倍增。

EUV技術助台積公司5奈米高奏凱歌

5奈米製程的開發，又到了台積公司抉擇技術路徑的關鍵時刻。羅唯仁指出，台積公司前研發副總林本堅研發的193奈米浸潤式微影技術，讓台積公司一路順風，從55奈米到7奈米共6個製程世代，但面對更高解析度的製程挑戰，台積公司勢必要在極紫外光（EUV）技術與電子束（E-beam）之間做出選擇。

「一切讓數據說話，」羅唯仁與團隊秉持專業與經驗，明快決斷選了EUV，「儘管當時EUV仍屬尚未成熟的昂貴技術，我們仍決定搶先導入，並成為設備供應商艾斯摩爾（ASML）的合作夥伴，」使得5奈米成為台積公司第一個大規模、全面採用EUV技術的世代。羅唯仁說，這項決策讓台積公司率先業界，完成EUV 5奈米技術量產，也在先進製程上拉開與對手的距離。

5奈米順利量產的同時，羅唯仁也擔任高通技術與營運窗口，與高通全球技術長Jim Thompson直接對接。此時，高通在競爭對手5奈米的量產遇到了良率的問題，相較之下突顯了台積公司5奈米製程的優越性，高通最終轉向台積公司並擴大投片，建立了長期合作基礎，也為台積公司在先進製程上高奏凱歌。

來到逼近物理極限的2奈米製程，台積公司採取持續精進「One Team」策略來制勝，將具技術與管理能力的人才配置至第一線的產線上，強調跨部門整合與現場應變能力，展現南北同步、高效的協作實力。羅唯仁舉與台積公司執行副總暨共同營運長米玉傑的緊密協調合作為例，兩人與製造營運長秦永沛建立起深厚的共識，一致認為研發與製造之間必須合作無間，長期耕耘來建立起各盡所能的信任團隊，研發的成敗不僅僅在實驗室開發成功，更在於製造端是否能穩定量產，「技術唯有落地，客戶產品量產成功，才算真正成功。」

2024年，羅唯仁接任台積公司企業策略發展資深副總，視角從製程研發拓展至整體策略布局。由於台積公司每不到30個月便需交出一個新製程，身為領導者，他特別重視選才與育才。

以誠信正直、樂觀態度投入工作

選才時會依循創辦人張忠謀提出的「ICIC」原則：誠信（Integrity）、使命必達的投入（Commitment）、創新（Innovation）與客戶導向（Customer Orientation），而他的理想人才還要具備3項特質：首先是「No Fear, Can Do」精神，善於拆解難題、整合資源；再者，具敏銳洞察力，比常人能早發現並敢於揭露隱微深藏的重要問題；最後則是兼具技術深度、犀利度與執行領導力，能帶領團隊克服艱難、實現成果。

羅唯仁鼓勵年輕人，面對快速變動的世界，要秉持誠信正直、樂觀進取的態度，選擇一項願意投入的工作，專心努力、持之以恆，善用時間的複利效應，不停的累積自己的智慧與增強專業能力，來創造出美好的前途。

羅唯仁回顧在台積21年的生涯，「我們這群平凡的人，在創辦人張忠謀所建立的睿智創新的平台上，受到了他的感召，秉持團結合作和實事求是的信念，專心從事研發和高階製造，持之以恆的做出了一些不平凡的成就。」

臺灣兒童健康守護者

敬業真誠　正向思考

倪衍玄

Yen-Hsuan Ni

臺大醫療體系

管理發展中心主任

暨臺灣大學醫學院

醫學系小兒科特聘教授

從大學就讀臺大醫學系開始，一路深造到博士、成為小兒科醫師，倪衍玄一輩子都在醫界打拚，至今超過45年。他曾參與臺灣寫下世界紀錄的B型肝炎血清流行病學調查，見證B型肝炎在臺灣幾乎絕跡的歷史時刻。

談起投身小兒科，倪衍玄笑談背後有段有趣故事。約莫40年前，他在金門服役擔任內科醫官，除了部隊之外，還要為當地民眾看診，當時有位年邁老先生來看病，醫生照例要問病史，沒想到老先生竟從清朝的病史開始講起，他笑說，「我喜歡直接明快一點，後來就考慮選小兒科。」

但小兒科也有不同挑戰，小病人通常說不清哪裡不舒服，倪衍玄有個方法，就是「觀察」，小孩最重要是看活力和精神，大人有時因為種種原因，表達與內心想法不一致；小孩卻不同，尤其年紀愈小的小孩愈直接，如果孩子一直玩鬧，病情通常不會太嚴重，「所以我反而很喜歡小朋友，沒什麼偽裝。」

跨世代疾病追蹤調查　寫下世界紀錄

半世紀以前，肝病是臺灣國病，成年人B型肝炎病毒帶原者一度達15%至20%，比例在全球數一數二，更是造成肝癌的主因。1984年，在政府和醫界專家推動下，臺灣率先為高危險群的新生兒施打B肝疫苗，期望從出生便阻斷B肝病毒，也開始進行B型肝炎的血清流行病學調查，倪衍玄的老師――臺大醫學院小兒科教授、中央研究院院士張美惠，正是其中一位推動者，1994年倪衍玄也開始參與。

這項持續至今達40年的調查，不僅寫下世界紀錄，是世界上最久的追蹤報告，長期的跨世代疾病追蹤也對臺灣公共衛生的發展至關重要。倪衍玄表示，調查每5年進行一次，結果發現B型肝炎帶原率，隨著疫苗覆蓋率逐年下降，至今40歲以下的B肝帶原率已降低至0.5%，可以說當時決定推動疫苗注射，扭轉了臺灣所有小孩的命運，這個劃時代的成果，讓國際驚豔並群起效法，「透過長期追蹤，了解疫苗成效，意義非常重大。」

另一方面，長期調查也有助找出B肝帶原率「清零」的關鍵，除了為新生兒注射疫苗外，還要阻斷母子傳染。2018年，針對高病毒量的B肝帶原孕婦，健保從第三孕期起開始給付抗B肝病毒藥物，從在媽媽肚子裡就開始預防，又進一步降低B肝帶原率，期望未來讓B肝病毒完全絕跡。

行醫數十年，他始終認為醫生的終極目標就是讓疾病絕跡，「最好的醫生就是讓自己失業！」就像他的老師和醫界前輩，努力讓B型肝炎在40歲以下的人中幾乎消失；過去更有名的例子，就是小兒麻痺，因為疫苗問世，臺灣已成為小兒麻痺根除區。