雲象科技整合軟硬體做大利基市場，策略合作打出國際通路

雲象科技成立於2015年，在業界被譽為亞洲數位病理及醫療影像AI輔助診斷系統的領導企業，可說是全台「醫療整合AI」最具代表性的案例；公司旗艦平台「aetherSlide」陸續取得台灣食藥署、歐盟CE、美國FDA 510(k)及歐盟IVDR等多國醫材許可，是台灣少數同時取得多國法規認證的醫材軟體業者。目前雲象科技在台灣市場市占率約70%，合作機構涵蓋台大、北榮、林口長庚、國泰、馬偕等醫學中心；海外方面，也於日本、德國設有子公司，已導入日本國立癌症研究中心東醫院，以及德國圖賓根、法蘭克福、亞琛三家大學醫院。

雲象科技的全球布局快速擴張，是奠基在一股基礎的產業趨勢上：「人口持續老化，疫情後病理科專業人才流失，癌症病患數量卻仍持續增加」，雲象創辦人、執行長葉肇元醫師觀察，光是在德國，「招募病理科醫師時，若一家醫院到現在還沒有數位系統，病理科人才報到的意願都會比較低」；葉肇元分析，AI不只能提升工作效率，結合數位平台還能讓醫師遠距工作、平均分擔工作量。

AI幫數位病理加值，兩次轉型抓住成長動能

葉肇元畢業於台大醫學系，後曾於清華大學腦科學中心研究果蠅腦連結地圖，之後赴美國南加州大學攻讀病理學博士，期間自學程式設計與AI。他從一位教授嘗試將病理玻片數位化上傳雲端的需求中，察覺到病理科數位轉型的商機，進而在2015年回台創辦雲象。

「（創立雲象）不是深思熟慮的結果！」葉肇元微笑說：「我那時候抓到的點只是：『病理科還沒有數位化，終有一天會數位化的吧』。」葉肇元坦言，這個假設其實「非常危險」。他以電子紙做對照：技術上幾乎全勝紙筆，但仍有很多人習慣以紙筆抄寫，電子筆記本至今仍遠遠未普及。「為什麼？因為過去的東西沒有那麼差。新產品再好，獲取它的代價如果不夠低，大家很可能不會買單。」他回憶，雲象創立後不久，國際大廠飛利浦準備退出數位病理市場，原因正是「太貴了、沒有人要買單」。

雲象因此進行第一次轉型：從單純的數位化產品公司，加進AI元素。葉肇元類比，當年數位相機取代底片，不是因為數位技術本身有多好，而是下游有Photoshop與社群媒體；智慧手機取代Nokia，是因為各種App應用。「病理科沒有AI幫忙，數位化其實只做了一半，只解決一點點的問題。」

第二次調整則發生在商業模式：「App不收錢，平台收錢。」葉肇元觀察，AI醫療新創業界近年經歷一番大洗牌，因為若沒有保險給付，用戶為AI醫療業務的收費習慣十分難以建立；為此，雲象的策略是同時提供AI模組與管理平台，「至少抓住一個點：平台是大家非常確定要付費的。」

串聯廣達、國泰兩大股東，軟硬整合構築利基門檻

葉肇元直言，進入生成式AI時代後，純軟體公司經營壓力會越來越大，「今年軟體公司平均市值大概跌掉25%，但軟硬整合這是取代不了的」。雲象的第二項突圍關鍵，正是與大型集團與硬體廠商的策略合作。

目前，雲象最重要的策略夥伴是持股約雲象15％的廣達集團。葉肇元轉述廣達董事長林百里在投資時的表態：「軟體跟醫療是你的專業，硬體是我（廣達）的專業，我是電腦公司，希望加在一起，發揮綜效。」目前雙方的合作模式是，當醫院做病理科數位轉型時，所採購的電腦設備，由廣達提供具備價格優勢的方案，雙方還能進行更多軟硬整合測試。至於規模較小、廣達不做的邊緣AI運算設備，雲象則與技嘉科技合作，互相補位。

另一個同樣發揮跨領域綜效的案例，是雲象與國泰集團的合作。雲象最早與國泰集團洽談的合作模式，是國泰綜合醫院希望借重雲象科技的專長，為醫院開發大腸內視鏡AI輔助偵測系統，把AI當成醫師的「第二雙眼睛」。洽談過程中，國泰創投得知後，認為這已經具備商業模式和基礎的規模經濟，於是同步入股，進而達到多方共好的成果。

aetherAI Endo產品取得TFDA醫材許可後，國泰旗下的國泰健康管理全面導入；所有民眾在國泰健管做大腸鏡時，都會搭配更高價的AI系統判讀及輔助。葉肇元細數結果：國泰醫院的診療準確率更好、國泰健康管理公司因AI系統而更有效率，國泰創投的投資增值，雲象則拿到營收與具體的醫院合作案例。「四方都贏，這就是非常棒的綜效。」

延續這套思路，雲象近期啟動的另一條重要布局，是與廣達旗下達明機器人、日本光學大廠濱松光學合作開發aetherBot全自動玻片掃描系統，將透過國際通路銷售，帶動核心軟體aetherSlide的全球滲透率，是雲象升級為具備全球競爭力的數位病理AI大廠的關鍵布局。

站上創新板，下一步創新更聚焦商業價值

雲象成立至今尚未獲利，2025年稅前淨損2.03億元，每股稅後虧損2.29元。葉肇元並不迴避業績，因為正是這份成績，逼著他極早就釐清醫療AI與商業的關係。

「我不是研究機構，我是一個公司，我有商業上的責任。」葉肇元說，他要對投資人和股東負責，「我要解決的醫療問題，必須同時也有市場價值在。沒有市場價值的醫學問題應該留給基金會解決，公司要獲利，不能優先去做這些。」這個體悟發生在何時？「很簡單，快要付不出薪水、看著營收起不來的時候，就會開始天天拷問自己這個問題。」他坦言：「當然很多人想到一半就先死掉了；我們現在是想著想著、好像有找到一些路，所以還活著。」

這個拷問，最後變成雲象選題AI產品時的硬性流程：直接問合作醫院，「如果做成一個自費項目，你會幫我推廣嗎？如果連你都不願意推廣，就絕對不會是一個好題目。」雲象認為，當醫療AI的商業模式從「等健保給付」轉向「醫院加病患自費」，台灣的智慧醫療才有可能跨過長期以來「題目都好、卻沒人買單」的瓶頸。

對於有意走創新板路徑的新創經營者，葉肇元的提醒很務實：「沒有什麼早知道的事情，只有經過才知道。」資本市場漲跌變化快速，與其關心股價變化，更應該做的是深入洞察公司在利基市場中的領先程度，包括軟硬體整合程度、選題眼光、商業模式，這些都是新創公司應該優先考慮的關鍵。雲象正是因為在這些環節一一做到位，才有實力在外部環境的順風與逆風之間，繼續往前大步邁進。

雲象科技創辦人葉肇元：資本市場的時機新創無法掌握，能掌握的是公司在利基市場中的領先程度，包括軟硬體整合程度、選題眼光、商業模式，這些都是新創公司應該優先考慮的關鍵。