跨域創新 韌性共榮

追根究柢　做到極致

貫徹台積精神、建立產業標竿的關鍵推手

秦永沛

Y.P. Chyn

台灣積體電路製造股份有限公司執行副總經理暨共同營運長

當研發部門已完成新產品的開發，製造部門要照著做？還是在發現有精進空間時，持續挑戰，做出更好的產品？在半導體的微觀世界裡，一個比細菌小上百倍的奈米尺度，牽動的是晶片效能與功耗。面對製程極限，如何持續突破？還是打安全牌？對堅守台積近40年營運重任的秦永沛院士來說，答案很簡單，就是「追求極致」。

作為台積公司的「開國元老」之一，秦永沛執掌產品良率分析、晶圓廠管理、先進與特殊製程開發，以及全球製造營運，正是他對製程技術與良率的極致追求，點亮台積公司在世界晶片製造上的耀眼光芒。

成功大學電機研究所畢業後，秦永沛於1982年加入當時的工研院電子所，成為「次微米計畫」工程師。「這是台積公司起步的第一個製程技術，計畫成員都有機會選擇參與這家新公司。」

1987年台積公司成立，首創晶圓代工模式。秦永沛坦言，當時自己只是基層工程師，對複雜的商業模式或產業遠景，並沒有太具體的概念，「耳聞創辦人張忠謀是個很有遠見的傳奇人物，直覺跟隨這樣厲害的領導者，未來應該很有發展空間，」於是剛結婚生子的他，勇敢跨出舒適圈，步向未知的征途。

追根究柢、追蹤掌握的管理哲學

1997年，秦永沛接任台積公司晶圓一廠廠長，即積極落實數據管理，將產品數據分析、尋找真因的方法，用在生產線優化上。他要求團隊從繁雜的生產紀錄中抽絲剝繭，逐項檢討改善，果然良率與產出有顯著進步，原本單月產出2萬片已是極限，後來更提升至2萬3,000片，宛如脫胎換骨。「半導體製程除錯的過程沒有捷徑，就是要有追根究柢的精神，找出影響良率的根本原因。」秦永沛做出結論。

這段歷練驗證了秦永沛「追根究柢」與持續「Follow-up」（追蹤掌握）的管理哲學，也深刻影響了台積公司的企業文化，內化為工程師的行動。

秦永沛回憶，晶圓二廠成立之初，首批晶圓良率竟然掛零，在電腦不夠強大，數據也還沒數位化的年代，工程師耐心逐一手動比對機台紀錄，找出漏掉的關鍵步驟，成功化解量產危機；而在還沒有先進分析工具的0.5微米時代，為了找出問題，「我們一位女性工程師憑著耐心與毅力，在顯微鏡下把晶片一層層往下剝離，花了3、4天抓出病灶，產品才得以順利生產。」

挑戰極限　開啟4奈米關鍵製程

台積公司成立以來，持續推進製程，秦永沛帶領營運團隊，從28奈米平面電晶體、16奈米FinFET 3D電晶體，一路演進到3奈米與2奈米製程，為人類帶來更精彩、便捷的數位生活。然而，隨著製程逼近物理極限，其中由5奈米邁進4奈米的演進，最具挑戰性，也令秦永沛印象深刻。

「當研發端好不容易將5奈米製程的金屬間距（Metal Pitch），縮至76奈米的極限，營運端進一步提出『光學微縮』的構想，希望創造更大效益，」秦永沛大膽挑戰不可能的任務，帶領團隊成功做到74.5奈米間距。這微小的1.5 奈米差距，不僅打破物理極限，更為台積電開啟極具競爭力的4奈米製程體系，4奈米製程如今是台積電獲利的主力之一，也是全球最多 AI 晶片所採用的關鍵製程。

「這種不放棄，無止境追求真因的工作文化，正是台積公司在半導體製造領域，達到技術領先，卓越製造的真正關鍵。」秦永沛說。

研發製造無縫對接　量產爆發力大增

AI浪潮席捲世界，對高效能晶片的需求直衝雲霄。台積公司AI晶片市占率超過7成，量產速度與產能擴張的能力，攸關全球AI應用的普及，而這正是秦永沛這位「元老級廠長」的拿手絕活。

早在28奈米時，秦永沛即推動「One Team」機制，讓營運團隊提前參與研發，透過研發與營運的緊密合作，實現快速、穩定的製程技術；再搭配獨創的母廠（Mother Fab）與量產廠（Production Fab）模式，在母廠階段解決絕大部分問題後，再將成功經驗迅速傳承至量產廠區。

「28奈米之前，一個新製程從投產到單月3萬片，大約要花1年；現在，從量產開始，4個月就能衝上6萬片。以最先進的2奈米為例，自機台進來到客戶產品第一片良率達標，只花不到9個月。」秦永沛說。

此外，台積公司的「GIGAFAB®超大晶圓廠」架構，則是具備超大生產規模，同時兼顧生產彈性的秘密武器，在同一套製造平台下，機台可跨廠彼此備援，並透過AI找出機台間細微差異，加速學習曲線，達到一致的品質與可靠度。「現在，最新的『Super GIGAFAB®』還可根據市場需求，迅速調整最佳化產能。」

走過90年代人工比對機台資料、在顯微鏡下尋找瑕疵，到現在用AI除錯、最佳化參數並調配產能，正是秦永沛與團隊數十年的積累，促成AI科技普及，也讓台積公司受惠AI發展，營運井噴、世界發光。

不只自己贏　帶動2.45兆元臺灣半導體艦隊

台積公司被視為臺灣的「護國神山」，不光是技術超群、獲利登峰，還包括與臺灣供應鏈、臺灣產業、環境共好、共榮的具體行動。

秦永沛主導「在地採購臺灣原物料與設備零配件計畫」，就是帶著產業向前走的最佳例證。秦永沛解釋，由於台積公司對材料與化學品的要求越來越嚴謹，若關鍵材料完全仰賴進口，可能增加生產中斷與調度風險。台積公司多年來，支持在地材料與化學品供應商進行產品驗證與技術升級；在設備與零配件方面，也邀請國際設備大廠來臺設立研發、生產與訓練中心據點，幫助在地零配件商成長。

秦永沛認為，在地採購不僅提升營運韌性，也降低碳足跡。例如，在他與團隊努力下，台積公司原物料在地化比例從2012年的41%，提高至2025年的66%。帶動整體產業高達2.45兆元產值與35萬個工作機會，實現台積公司、供應商與臺灣經濟的三贏局面。

隨著大舉建廠，台積運用智慧科技，提升安全管理，籌辦「營建安全與技能培育中心」，深化承攬人員專業能力與安全意識；首創半導體製程再生水回用系統、打造「零廢製造中心」，並與環境部合作碳捕捉示範點，甚至提撥預算支持供應商更新環保設施，擴大正向影響力，襄助臺灣環境永續。

翻轉代工製造　擴散台積效應至產業社會

台積公司憑著對專業技術的極致追求，徹底翻轉世界對「代工」、「製造」的傳統認知，躍居AI時代要角，也將誠信正直、承諾、創新、客戶信任的核心價值，擴散到臺灣產業與社會。

秦永沛正是擴散「台積效應」的重要推手，從良率到產能，他率領團隊做全球AI爆發成長的最強後盾；從在地採購到營建品質，他以嚴格要求，驅動供應鏈、承包商建立國際競爭力；從能資源循環到碳捕捉技術，他實踐淨零減廢，做產業永續標竿。

「追根究柢，做到極致」是秦永沛數十年職涯不變的信念，他也以此勉勵年輕世代，將基本功練到扎實，把專業做到極致，「好的機會與舞台，自然會主動找上你。」

掌握技術　務實開創

以「真功夫」技術底氣　串起全球數位神經

邱順建

Alex Chiu

瑞昱半導體股份有限公司董事長

在嶙峋的全球IC設計巨石陣中，藏著一隻臺灣螃蟹，你不會第一眼就看到它，但你的生活絕對離不開它。

以螃蟹為LOGO，名列全球第七大IC設計公司的瑞昱，從乙太網路晶片起家，陸續跨入WiFi、藍牙、音效、多媒體、AIoT、車用、機器人等多元領域，年出貨量超過25億顆晶片，深入數十億終端設備，在網通、音訊等多個市場取得領導地位。瑞昱的產品，宛如數位世界的神經系統，悄然串起人類生活的每一處脈動。

一手執掌這個螃蟹帝國的人，同樣低調，極少站在鎂光燈前，他是瑞昱半導體董事長邱順建。臺大電機研究所畢業後，曾任職聯電，1991年在學長引薦下加入瑞昱。「瑞昱的英文名『Realtek』，強調真功夫；用螃蟹做商標，就是立志要靠真功夫打天下，橫著走成為領導廠商。」邱順建回憶，當時最吸引他的，正是瑞昱務實又重研發的企業文化。

雖然當時年資尚淺，邱順建卻深受經營團隊信任，與多位前輩一同組建網通團隊，一步步奠定瑞昱的技術根基。1999年，年僅35歲的邱順建升任總經理，2021年接掌董事長，帶領公司營收一路狂飆至破新臺幣1,200億元，在不少關鍵產品中都有他主導的身影，其中最具代表性的，就是瑞昱在1997年全球首創的「三合一」單晶片高速乙太網路控制器。

瑞昱將高速乙太網路的實體層（PHY）到媒體控制器（MAC）晶片，這些過去獨立的類比、數位和記憶體等元件，破天荒整合進單一晶片中，成功克服訊號干擾與功耗問題，挑戰之高震撼業界，不僅打破國際巨頭Intel的領先局面，也將原本複雜、昂貴的網路晶片，釋放到普羅大眾市場。

當時正值網際網路快速成長的年代，單晶片的創新突破除了使IC成本獲得飛躍式的改善，更加速讓網路晶片成為電腦內建標配，大有助於網路普及。這一役，奠定瑞昱以高CP值打天下的基調，後續更以一系列衍生產品，穩坐全球領先地位。

市場導向與自主研發　打破「一代拳王」魔咒

「要做到絕對領先，我們以『市場導向』（Market Driven）、甚至是把自己取代掉的思維，來設定目標。」邱順建透露，瑞昱很多成功產品開出的規格，「工程師看到都哇哇叫，說我們是瘋子！但正是這些不可能的任務，成功激發巨大潛力。」

邱順建舉例，在開發新一代超高速（Gig-abit）乙太網路晶片時，原先封裝pin腳有100多根，但精算成本結構後，邱順建要求團隊要砍到48根，當時連研發主管都覺得不可能。「我跟團隊說，如果做不到，這仗就不用打了，如果被別人先做出來，我們就落後了。」果真，在瑞昱推出不到1年後，對手馬上跟進，證實他的市場眼光的確精準。

這樣的故事不斷在瑞昱上演，內部研發會議一定納入市場評估，經常以高規格向團隊下戰帖的邱順建笑稱，「我是那個瘋子之一！」但正是這樣的嚴苛挑戰，驅動瑞昱持續創新突破，在多個領域拿下第一。邱順建直言，「IC設計是非常殘酷的叢林遊戲，本質上是『贏家通吃』，第一名很不錯，第二名或許可以賺點錢，第三名可能就虧錢了。」

在外界看來，瑞昱是一家將CP值發揮到極致的公司，產品便宜又大碗，這不僅來自不妥協的目標，也源自高度技術自主。當其他IC設計公司選擇購買現成IP快速產出產品時，瑞昱始終堅持自主研發，這讓瑞昱得以掌握技術核心，可在不同產品間找出綜效，把IC做得更小、更快、更省電、成本更低，並能根據客戶痛點，客製化一站式解決方案，而非單一晶片。

在瑞昱近8,000位員工中，高達88%都是研發人員，每年更將營收3成投入研發。事實上，瑞昱在創立初期便瞄準電腦、消費電子與通訊（Computer、Consumer、Communication；3C）領域，以廣覆蓋策略，深入每個人的智慧數位生活，至今產品型號超過2,000個，而這也是瑞昱能成功突破半導體「一代拳王」魔咒的關鍵。

推動組織再造與國際尋才　成功「轉大人」

在邱順建執掌總經理的22年間，瑞昱寫下驚人成長軌跡，但並非一路順遂，瑞昱也曾面臨煎熬的「轉大人」時期。例如廣覆蓋策略雖然在日後看來極有遠見，但也容易面臨產品發散、資源不足的問題。

為此，邱順建果斷裁撤過於發散的計畫，同時尋找3C之間的綜效。有的從IP綜效出發，讓同一技術可用在不同產品上；有的從客戶綜效出發，成立跨事業部的國際行銷單位，以單一窗口對接客戶，省去多部門溝通的麻煩。

在邱順建接手總經理前3年，瑞昱業績大幅成長，但快速發展背後，也暴露了研發管理不足的問題。大約在2003年左右，當瑞昱營收要從100億元跳到200億元大關時，開始出現停滯。

「瑞昱向來憑真功夫，工程師很優秀也不服輸，總覺得什麼事都可以自己做。」邱順建指出當時盲點，「但有時工程師思維會跟市場脫節，市場拼的是在對的時間點推出對的產品，並不是你做得多厲害，這不是單靠內部資源就能辦到。」

為了強化研發效率，邱順建推動組織再造。對內，將研發團隊改為中央控管，讓大家習慣資源共享；對外，積極引進外部資源，在歐洲、美國及中國等地建立海外團隊，讓瑞昱的研發資源正式走入國際。

起初，臺灣主管有些不習慣跨國開發和資源運用，常認為「人不在身邊就做不了事」。於是，邱順建成立專門的國際尋才與投資團隊，將國際優秀人才直接對接公司各研發團隊，當大家體會內外資源協作的好處後，後續便會自主滾動，在2005年，瑞昱終於又重回兩位數以上的成長。

「現在，拆開電腦主機板，可能會發現CPU周邊，經常有多達10顆以上瑞昱的晶片，這正是瑞昱積累長達2、30年的成果，也形成了我們的競爭優勢！」邱順建得意地說。

樹立專業治理典範　變身帝王蟹走向40年

2021年，前任董事長葉南宏將棒子交到邱順建手上，樹立臺灣企業從家族治理轉向專業治理的典範，邱順建坦言不在自己意料中。但他認為，這在瑞昱內部再自然不過，因為從公司由7位創辦人成立開始，就建立了「合夥人」文化，專業人才向來受到高度重視，因此得以實現專業治理。

瑞昱初創時鎖定3C領域的宏大志向，引領全球40年的精彩數位生活。而在今年Computex上，首度揭露的機器人與智慧車布局，則是瑞昱邁向下一個40年的嶄新藍圖。面對瑞昱成立將屆40年，邱順建的眼睛閃閃發亮，「我常勉勵同仁：滿地都是錢，就看你有沒有本事去撿。」

這位走過多個技術世代變革的掌舵者，還將帶領8,000位真功夫的研發精兵，讓變身帝王蟹的瑞昱，在未來的AI時代，繼續霸氣地「橫著走」。

將心比心　唯變不變

有「骨」氣、具溫情的骨腫瘤國際先驅

陳威明

Wei-Ming Chen

臺北榮民總醫院院長

陳威明院長行醫30多年，完成超過3萬台骨科手術，長期握鑷施力，左手大拇指下的關節早已變形，突起一顆大大骨刺。問他怎麼不去處理，他漾起一抹滿足的笑容，輕輕摸著自己長骨刺的手，「那是我的光榮印記。」正是這雙手，幫助眾多骨癌病患重獲新生。

骨癌好發於青少年，過去許多孩子面臨截肢甚至失去生命的絕境，但北榮團隊不僅將存活率一路拉升超越7成，更以精湛的骨移植、重建方式，保住許多患者的肢體，這些孩子後來不但結婚生子，還帶油飯、紅蛋回來看他。陳威明笑稱，這也是對臺灣人口做出貢獻，彷彿自己兒女成群。

兒女成群的「陳爸爸」　心靈比任何人富有

陳威明曾收治一名年僅4歲、大腿長骨癌的病童，由於年紀太小、骨頭極細，沒有合適骨頭可以移植，陳威明大膽將骨庫中年輕女性捐贈的上臂骨，跨部位移植到孩子的大腿骨，讓病童再次站起來。沒想到移植後15個月，移植的腿骨卻不幸斷裂，陳威明聯手臺灣人工關節廠，親自畫圖設計極細的人工關節放入補強。時隔24年，當初面臨可能截肢的孩子，如今行動自如，已從醫學院畢業。

北榮骨癌專屬93病房的孩子，因為陳威明與團隊的努力，得以繼續在人生路上穩健行走，陳威明也被病童暱稱為「陳爸爸」。他指著辦公室抽屜裡，幾百封孩子們畫的感謝卡說：「這是我最大財富！把病人從鬼門關前拉回來，這個快樂用錢也買不到。」

謹慎專業　創新禁得起時間考驗

這種視病如親的態度，也讓他在醫療技術上，秉持「將心比心」的初衷，與「唯變不變」的創新哲學，在臨床醫療與國家防疫上做出巨大貢獻。

1997年，陳威明在全球第一的美國梅約醫學中心進修時，看到國外用昂貴的人造骨碎片，填充腫瘤刮除後留下的空洞，回國後便決心推動產學合作，將病人換下來的關節，或遺愛人間的遺骨，處理成平價而高品質的移植材料，價錢僅需美國的十分之一。

過去骨癌只能移植沉重的金屬人工關節或截肢，他也帶領團隊開發「生物性重建」技術，率先提出保留病人骨本，將切下的骨頭進行高劑量體外放射，殺死癌細胞後，再植回人體，「幫病人留住未來！」陳威明回想2000年，第一次在英國世界大會報告時，國外專家以為臺灣是負擔不起人工關節成本才研發此法，「認為我是怪物」，如今卻成為全球骨腫瘤治療的主流。

此外，針對各家人工關節因年深月久、零件難尋的痛點，陳威明更發明一套人工關節「百寶箱」，內含常用的數十種不同大小的球頭零件，讓病人不因髖臼杯鬆動或墊片磨損，而要整根關節敲掉重做。30多年來，陳威明至少研發數十種新的手術技術，所有發明一概不申請專利，全都無償公開。

看似大膽創新的背後，陳威明其實更像謹慎的守門人，他不斷強調創新必須謹守8字箴言︰「病人安全，長期療效」，他的許多手術追蹤長達2、30年，確保創新經得起時間檢驗。正因如此謹慎，他甚至保護北榮免於一場巨大的醫療災難。

十幾年前有廠商研發出「金屬頭對金屬蓋」的人工關節，他敏銳質疑，兩邊金屬不停摩擦，若釋出金屬離子，恐將傷害病人，因而決定暫不採用。果然，不到2年，這個人工關節便被發現造成病人骨頭溶解、心臟衰竭甚至死亡，全球下架，北榮是當時臺灣唯一沒有採用的醫學中心，成功守住病人健康。因此，陳威明提醒，「創新必須有所本，一定要有專業和判斷力。」

面對火熱的AI風潮，陳威明認為善用AI沒有錯，但絕不能過度仰賴、盲從，失去自己的創造力與思考力，「什麼都問AI，每個人得到相同答案，總有一天會走入死胡同。」

創新車來速檢疫　守護國人健康

2021年臺灣新冠疫情大爆發，全臺三級警戒，此前他便已嗅到醫院確診人數變多，便率領團隊默默在實驗室「練兵」，研發精準池化核酸檢驗（Pooling PCR），可在短時間內處理大量檢體，將北榮的檢驗量能從一天1,600人，大幅提升至8,000人。

當苗栗半導體廠爆發群聚感染，科技命脈危在旦夕時，他在35度烈日下穿著隔離衣，親自帶隊上第一線，「把檢驗當急診做！」他調派救護車密集往返運送檢體，2天內完成近5,000人採檢報告，讓產業迅速復工。北農三大果菜批發市場、敦睦艦隊等大規模檢測，也是陳威明率團隊在中正紀念堂駐點23天，設置創新的「車來速」檢疫站，總計採檢達2.6萬人。這項精準池化技術，大幅削減了民眾自費篩檢的成本，更展現極致效率，成了疫情間安定社會的巨大力量。

打造癌症先驅治療　讓世界看見臺灣

2023年，北榮正式啟用臺灣首座「重粒子癌症治療中心」，主攻「癌王」胰臟癌和攝護腺癌，不僅建置進度超前美國，連治療成果也優於先驅日本，在不少病人身上看到痊癒奇蹟。對此陳威明並不意外，「日本重粒子是單一機構，但北榮是醫院，我們結合免疫療法、標靶治療與達文西手術等團隊『打群架』，效果自是加成。」

陳威明坦言，重粒子設備1年營運成本近5億元，回收不易，但他堅持不調高自費價格，甚至保留2%的免費名額給弱勢患者，「人命無價，我認為很值得；我也不想這個機器變成有錢人的特權，這是我們的社會責任。」如今北榮也正著手建立癌症治療的先驅技術「硼中子捕獲治療中心」，預計2027年完工。

臺北榮總連續3年入選為美國《Newsweek》全球最佳250強之醫院，穩居全臺之首。（圖／臺北榮總提供）

這些努力也讓世界看到臺灣的醫療實力。今年北榮在美國《新聞週刊》全球最佳醫院排名中躍升至174名，連續3年穩居全臺之首，吸引不少歐美、日本等先進國家前來取經，連梅約醫學中心都慕名而來，在北榮設立重粒子實驗室。

即使當了院長，公務更加繁忙，陳威明仍堅持每年親自開800台刀，「開刀是我最紓壓的時刻，而且手術中必須迅速做出決斷，也養成我在管理上的果斷決策。」因此，不論是繁重的院務行政，還是緊急的國家防疫，他都能精準找到問題，對症下藥。

這就是陳威明，一位有「骨」氣也有溫情的當代仁醫，他用精湛技術與前瞻創新，為冰冷醫療注入溫度。未來這雙略顯變形卻無比堅定的手，還將繼續書寫臺灣醫療的暖心傳奇。

想了解更多有關工研院院士的報導，請看9月號工業技術與資訊月刊