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尹衍樑嘗到甜頭 P.56

尹衍樑嘗到甜頭 P.56

八十六年三月二十八日,潤泰集團大潤發在桃園平鎮成立了大潤發量販店,八十九年三月二十九日,第十五家大潤發量販店正式在內湖揭幕,在國際集團大軍搶進國內販量店市場之際,大潤發一介本土企業,靠著自行摸索與學習,不到三年的時間,不僅躍升為本土量販店天王,現正以快速的展店速度直逼量販店龍頭家樂福,下一個三年,大潤發更以超越家樂福為目標,矢志成為量販業盟主。

搞紡織起家的尹衍樑到底是用什麼法子讓大潤發竄起?事實上早在八年前,潤泰集團即有意進軍流通事業,只不過囿於人才的不足而暫止,甚至將板橋的大樓租給家樂福。不過,隨著家樂福在自家裡生意愈搞愈出色,潤泰集團心也就愈來愈癢,介入流通業的企圖心也就愈強,因此,經過三年的觀摩與準備,潤泰紡織桃園平鎮廠在八十六年三月二十八日掛起了大潤發量販店的大型招牌,正式向國內宣示潤泰進軍量販店了。

家樂福的成功啟發了大潤發

不過,就如同看大廚師做菜一樣容易,但自個兒搞起來卻是完全另外一回事;早先潤泰切入量販店時,也不認為開量販店要有多大的學問,最多就依樣畫葫蘆不就是了,但大潤發平鎮店成立後,才知道連商品的採購、擺設、儲放,處處都是學問。不過,幸好當年國內量販店市場還不算太競爭,大潤發雖稱得上是僅得一招半式即勇闖江湖,但運氣還算不錯,包括平鎮店和同年五月開幕的新竹湳雅店都賺錢,這種做得不上手卻依然賺錢的開始,讓潤泰集團發展流通事業產生了更大的企圖心。

大潤發深入量販店這個行業後,第一個深為不解的難題即在於,為何別家量販店商品的售價,甚至比自己的進貨價還低呢?經深入研究後,大潤發體驗到別家量販店大量採購價格競爭優勢後,大潤發決意跟進,積極擴張營業據點以增加採購量、降低進貨成本即成為大潤發發展的首要目標。

但當時要尋求適當的土地開設量販店並不是容易的事,且大潤發本身的技術還在摸索,專業人才也不足,為開店而開店的風險性也相當高,於是,大潤發在積極自行開發營業據點的同時,也選擇了另一條捷徑||同業合作的模式,在八十六年底,大潤發和台中大買家量販店以彼此入股的方式,達成同業的聯盟,因此,這麼一個同業入股的策略,讓大潤發在成立的第一年就有了四家店,大幅提升市場的占有率。

到了第二年,大潤發先後成立台中店及中和店,當年年中,同樣是為了增加營業據點以強化競爭力的考量,同時為避免市場出現其他有力競爭者的機會,大潤發更以購併的方式,一口氣買下了亞太量販店三家店,這使得大潤店的店數,又成長了百分百,由第一年的四家變成第二年的九家。


購併結合並進 快速展店

去年大潤發邁入創業第三年後,依舊採自行開店與同業結合的模式擴增營業據點,在自行開店上,先後成立了員林店、台東店和高雄店,另外,同業結合上,大興農的斗南店及東帝士的基隆店,也相繼納入大潤發家族。三年十四家店的驚人成長速度,讓大潤發成為這二、三年來台灣量販店市場成長最迅速者,更讓大潤發遠遠超過萬客隆、遠東愛買等同業,不僅成為本土販量店的天王,規模更直逼龍頭老大家樂福。

營業據點迅速擴張,不僅可提高市場占有率,更重要的意義,在於營業據點增加之後,大潤發可擴大貨物的採購量,如此一來透過聯合採購的模式,可充分掌握物品的議價空間,因此,隨著大潤發店數的增加,貨物成本及人事管銷成本均隨之降低,使得大潤發的商品更具競爭力,充分展現出經濟規模的優勢。

雖然大潤發以不到三年的時間,擁有十四家的販量店,不過,這十四家一字排開,卻是像極了八國聯軍。光是品牌而言,就包括了大潤發、大買家及亞太三種,而即使是同樣掛著大潤發的招牌,不同的店家也分別開立潤泰紡織或潤泰建設的發票,因此,雖然大潤發家族陣營頗為浩大,但仔細一看,卻似乎有著相當濃厚的拼裝味。

但不論是八國聯合雜牌軍也好,是硬拼湊出來也罷,這些看似不若嫡系正出的組織,卻絲毫無損大潤發的戰力,自創立第一家以來,大潤發的營業額及獲利情況,隨著店數的增加而不斷提高,從創業第一年的七十億元業績做起,到第二年的一百七十億元,去年則成長至二百四十億元,而每股盈餘也從○.一元成長至二元。


每股盈餘成長二十倍

何以大潤發在毫無國外大型零售商集團的技術奧援下,大潤發不僅能在國外企業大軍壓境下存活,甚至硬是將一度雄霸國內量販店市場多年的萬客隆拉下。大潤發副總經理魏正元表示,大潤發今天能夠在市場上與人一較高下,完全是靠不斷地學習與反省。

不同於家樂福、萬客隆等由國內企業與國際零售集團合作開發模式,大潤發開量販店一切都是自力救濟、自行摸索,因此,如何擷取別人的長處補自己之不足,就成了大潤發事業發展中最重要的課題。魏正元指出,開店迄今,大潤發幾乎任何時間都有人員在國外進行考察,到歐美先進國家的量販店進行學習之旅,從賣場的規畫、商品的擺設,到人員的服務態度,都是觀察的重點,只要相關人員發現任何一家店的某一事項做得比大潤發好,都將是大潤發改進學習的參考對象。

以之前在美國發現某量販店的生鮮部門做得特別好為例,當大潤發人員考察發現別人確實做得很好時,上從董事長、總經理,下至一般幹部,均先後裝扮成一般顧客進入各相關賣場仔細觀察學習,用心地學習別人的長處,加以融會貫通後,活用在自己的賣場上。

因為透過不斷地考察學習,大潤發也不斷地反省、修正自己賣場上的缺失,並建立起自己一套操作模式與 know-how, 可稱得上結合各家之大成而練就了一身好功夫。魏正元更自信滿滿地強調,國外企業集團的長處大潤發不斷學習,彼此在技術上的差距已相當有限,而大潤發對國人習性的熟稔與了解,可更貼心地規畫出迎合國人口味的商場文化,這可不是外國企業說做馬上做得來的,這也是為什麼大潤發在不到三年的時間可成為直逼業界龍頭的強力競爭者。

五年內在大陸開設一百家分店

就目前的發展態勢,大潤發幾乎已穩坐國內量販店第二把交椅,但大潤發並不以此為滿足,大潤發下一個三年目標,將是趕過家樂福而成為國內量販店的霸主。

魏正元表示,目前大潤發已有十四家店,在今年內,除了即將開幕的內湖店外,預計將再成立五至七家的新店,換言之,在今年底大潤發的目標店數將達到二十二家,之後每年將以四至六家不等速度成長,在九十一年底達到三十四家的規模,一舉在店數及營業額上均超越家樂福而成為市場龍頭自許。

除了在台灣市場力拚第一外,大陸市場亦是大潤發用心耕耘的重點。二年前在上海開設第一家大潤發後,現在大潤發在大陸共成立了三家大潤發。雖然大陸市場平均每一名顧客的消費額較少,但因來客數多,因此,大陸的大潤發平均每家的營業額已達新台幣二、三十億元,與台灣相當。更因當地成本相對較低,獲利更高於台灣,因此,包括華東、華北、華中、華南、東北等區,潤泰已積極展開設店計畫,大潤發目前擬定的發展目標,初步希望在五年內能在大陸開設一百家的量販店。

而鑑於未來發展所需,大潤發業已與美國最大的零售業顧問公司洽談合作事宜,大潤發初步將斥資二、三億元購買軟體及技術,先在北部成立先進的物流中心,之後並將推廣至中、南部及大陸。對於未來兩岸量販店市場的前景,大潤發相當有自信地強調,相較於其他國外的業者,大潤發最本土,也最容易掌握住兩岸華人的胃口,因此,成功的機會也最大。

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