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楊元慶:企業不能一味按規則行事 P.102

楊元慶:企業不能一味按規則行事 P.102

柳傳志的接班人,聯想集團總裁兼執行長楊元慶從步出上海交通大學的大門,進入聯想,一路爬升到現在的位子,聯想從創建的十一位研究員到現在一萬一千兩百名員工;從二萬四千美元的資本額到現在的二十五億美元,但是,對於企業經營,他始終不變的是當年初進聯想,騎著自行車載賣貨品的「自行車精神」。

楊元慶日前訪矽谷,一反以往訪矽谷的低調,接受多個科技社團的邀請座談,他說,「與大家多交流總是好的,矽谷的人也希望多知道些國內的事。」從楊元慶的態度中,也不難看出,聯想一心想邁開步伐,步出中國大陸市場,打入國際之戰的企圖心。以下是楊元慶在矽谷座談及接受採訪時的對話:

《今周刊》問(以下簡稱問〉 :聯想在大陸國內市場有品牌、當地化以及人力成本的優勢,但是一旦進入國際品牌之後,優勢是什麼?會建立自己的產品標準嗎?


比宏碁幸運聯想不做看不到未來的事楊元慶答(以下簡稱答〉 :

最近這一、兩年我們還是把市場放在中國,但是也在國際市場做部署,目前是認識國際市
場的過程,同時吸取別人的經驗,這兩、三年會有大規模的行動,聯想目前在歐洲選擇一、兩個國家推展掌上產品、筆記型電腦,一些容易做物流控制的產品比較容易成功;對我來說,聯想單在大陸市場就很夠了,但投資人不會因此而滿足。中國政府也一再要求我們有自己的標準,目前聯想在手機領域已建立中國自行發展的第三代行動通訊標準 TDSCDMA,有些技術則必須國際化,例如電子商務應用。

問:從宏碁身上,聯想學到什麼?

答:我們比宏碁幸運,有大陸廣大的市場,把自己養肥了、吃飽了,再進軍國際,不能輕易去做國際市場,無論是在國內或海外市場,聯想不做看不到未來的事情。

賀志強(聯想高級副總裁,聯想研究院院長〉 答(以下簡稱「賀答」〉 :我和台灣的廠商做過很多的討論,中國企業能夠在自家養到夠大了,然後再到外面競爭。

問:近來聯想與台灣廠商有不少合作關係, 像是和技嘉成立 Lebyte,如何看聯想和台灣資訊科技產業既合作又競爭的關係?

台灣廠商可以為我們做代工──聯想研發鎖定四個重點

答:基本上,台灣廠商到大陸去,就是加入大陸市場競爭的一環,但是,台灣有許多生產製造廠在大陸,可以為我們做代工,聯想許多掌上型電腦就是台灣廠做的,讓聯想在製造之外,更可以關注在市場行銷和研發上。

問:以中長期的發展來看,若聯想引進投資研發,會把重點放在哪裡?

賀答:可以分為四類,一是切中中國家庭用戶的應用軟體和技術,像是給老人使用的簡易電腦;二是無線技術與設備應用;三是服務與儲存資料庫技術,這類產品很難找代工,主要是本身管理應用的問題;四是中央管理與安全系統的基礎架構。

問:個人電腦利潤薄,又有國內外品牌的競爭壓力,聯想如何面對?

答:任何行業有需求就有存在的價值,也就有賺錢的機會,個人電腦領域中,要進入前三名才有機會,對聯想來說能一直領先,得利於創新與加值服務。公司也很驚訝,去年利潤還能提升○.五%,我相信未來還有提高的空間。


先幹了──再去積極爭取

問:現在在大陸創業的條件與環境如何?

答:好多了。不過,若等到環境與制度全部都說明了才創業,那就晚了。柳總(柳傳志〉 總是說,「先幹了,再去積極爭取」。當年,若等到民營規則說清楚了,大概就沒有聯想了。但是,對於環境的適應以及解決事情的能力則很重要。早幾年,中國走私很嚴重,聯想是從來不幹的,但是如何能控制所有的零組件,聯想能活到現在,如何做?就靠自己想辦法。現在相關關稅都降了,也完全沒有走私的必要了,尤其加入世界貿易組織( WTO 〉 以後,更沒有這個問題了。 聯想現在擴建得很好,有很好的平台,特別需要有國際眼光的人才加入。

問:企業做大了,如何能成為「大艦隊」而非「大船隊」,在二次創業的過程中,如何避免大公司的惰性,維持好的企業文化,保持靈活度與彈性?

答:企業文化的問題的確很難回答。聯想是在螺旋式上升的軌跡上,柳傳志創辦聯想時的企業文化是如何生存下去的問題,也不談方向,還賣過溜冰鞋和電子錶,現在企業不是生與死的問題,而是過程導向、規則與組織導向,是目標導向的文化,柳傳志提出「建班子、定戰略、帶隊伍」的企業文化,所謂建班子是扶植適當人選,避免派系鬥爭;定戰略則是定出三、五年的方向;帶隊伍則是企業組織結構化。

但是,企業不能一味按規則行事,必須建立所謂的「知識文化」,與企業有生命共同體、互相支援、注重親情,並從客戶角度來進行組織結構。聯想的企業文化也在不斷進行整理,不過無論企業多大,都要有「騎自行車的精神」。

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