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三大挑戰直搗台泥問題核心 P.47

三大挑戰直搗台泥問題核心 P.47

林祝菁

名人專欄

千億台資等著回家

2004-06-17 11:10

「企業改造」這個名詞,似乎代表了企業的決心,也成了東南亞金融風暴後的流行話題。不過,很多企業無法對症下藥,結果病情愈來愈嚴重,最後導致死亡。台泥,這家體質看似不弱的公司到底有什麼毛病,到底應從哪裡下手?

資誠會計事務所執行長薛明玲分析,水泥是個相當老舊的產業,經營也較以往來得困難,從台泥的財務報表來看,體質還算可以,自有資本率達到五一%,但有個明顯的問題,就是老化,整個財務架構並沒有重大的改變,比如董監持股比率不高,經營團隊沒有作太大的更動等等。

薛明玲認為,如要跑得快,就須減掉身上不必要的贅肉,精簡裁員是老公司很重要的瓶頸,也是必經過程;另外,在資產管理方面,帳面上看來還有價值五十幾億元,固定資產裡中的土地與房屋設備占了二○%,土增稅也相當驚人,如何活用固定資產部分,讓這些廠房從垃圾變黃金,應該是辜成允的首要課題。

在長期投資部分,除了和平的火力發電廠外,沒有比較大的投資案,獲利看來平平,沒有大起伏。這一兩年,由於原料股看好,台泥也跟著水漲船高,但也沒有好到很特別的高點,可見得長期投資過於分散,須做一個整理。

薛明玲建議,裁員以求降低成本的同時,要有一套保留及吸引好的人才方案,比如員工認證計畫等;另外,台泥似乎未善用專業,或是尚未將專業發揮,例如大同比台泥還老化,但它聽專業團隊的建議,作了員工認證及資產管理等方法,但這些方案在台泥都看不到。

他強調,專業的顧問團隊只能提供建議,執行還是在公司本身的領導人,顧問要了解實務,了解外界的脈動,當公司接受其建議時,顧問要扮演幫忙改革的角色,而決策者要抓到改革的契機,不能只靠教科書的理論,工廠實務及產業判斷都相當重要。

另外,中山大學管理學院教授葉匡時則指出,策略是決定公司成敗的重要關鍵,經營模式有沒有改變,內部的管理效率是否有改善,這只會關係到控制成本,卻無法增加獲利,葉匡時進一步說,轉型的要素,包括領導人的決心,同時要按照績效、數字及目標來管理,這些從辜先生的鷹式管理中可以看到蹤影,另外,引進新經營團隊要特別小心,最好是不同領域的人,而且經歷過組織變革的人。

他建議,辜成允現在吸收的人才,必須是懂大陸市場、懂組織改革、有創新能力、有策略思惟的人才。

由於台泥的董監持股太低,針對這點,兩位專家均認為,持股太低易讓投資人認為經營者不把公司當成自己小孩在養。薛、葉兩人都建議,如果辜成允有心,不妨先拿出自己的錢買公司股票,以提高持股比例,也許早期辜振甫用了很好的經營團隊,持股雖低,卻也能用威望治理,但辜成允能否子承父望,仍值得觀察與期待。

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