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林敏雄統領「三軍」 員工很死忠 P.106

林敏雄統領「三軍」  員工很死忠 P.106

陳翊中

產業動態

減債比減肥更重要

2004-07-15 16:13

身兼全聯實業、華泰銀行、元利建設三家公司董事長的林敏雄,白手起家從商三十多年以來,事業版圖橫跨地產、銀行、流通三個行業,集團年營收超過二五○億元,這位低調、神祕的大亨,如何將三家不同產業的公司,都經營得有聲有色?

也許你曾經在全聯福利社買過東西,也許你是元利建設或華泰銀行的客戶,但你可能不知道這三家企業的董事長都是同一個人。身兼全聯實業、華泰銀行、元利建設三家公司董事長的林敏雄,白手起家從商三十多年以來,事業版圖橫跨地產、銀行、流通三個行業,集團年營收超過二五○億元,這位低調、神祕且鮮少接受媒體採訪的大亨,如何能將三家分屬不同產業的公司,都能經營得有聲有色?

林敏雄和建築業的淵源,源自於一九七三年的石油危機,當時台灣房地產第一波狂飆,還是台北企銀(現台北商銀)銀行員的他,曾訂了一棟預售屋,繳了五萬元訂金,沒想到幾天以後,建商問他是不是可以退回訂金,再補貼他十萬元,向他買回來。見識到房地產狂飆魅力的林敏雄,於是決定放棄人人羨慕的銀行金飯碗,和幾個朋友一起創業,當時他年僅二十三歲。

元利建設/──先建後售、眼光準確

起先,林敏雄從五戶、十戶的小案子開始蓋,並從事水電工程,慢慢累積實力。八七年起,隨著外銷產業大幅成長,外匯存底快速累積,台幣升值一觸即發,引爆台灣房地產最大的噴出行情,房地產動輒漲幅三、五倍,已在地產界打滾十來年的林敏雄也藉著這波房地產的大行情累積不少財富。

九二年元利建設正式創立,不過房地產景氣也開始走下坡,然而,在許多上市上櫃建商為了業績好看,不顧一切大肆擴張的同時,林敏雄卻已看出台灣房地產的寒冬悄悄降臨,因此他調整策略,不再高價搶進市中心高價的黃金地段土地,反而把推案重心移到市郊的桃園南崁,而且堅持先建後售,不走預售以案養案的模式。

林敏雄說:「雖然景氣不好,但是我們堅持先建後售,房屋品質看得到、摸得到,因此慢慢賣也賣掉了。」總經理蔡健生則說:「林董擁有二、三十年房地產業界的經驗,大風大浪都見過,因此他就像我們的舵手,只要他提點一下,我們就可以少走很多冤枉路。」

林敏雄選地的原則,一向堅持選擇千坪以上的基地,他認為這樣規模的建地,才能有效進行整體規畫,而且戶數夠多,才能養得起足夠的保全人員。住戶的安全一向是他最重視的事情,因此元利社區的特色是保全系統超嚴密,從大門到住戶家裡,得經過多個關卡控管,他得意地說:「元利所蓋的房子,絕對看不到鐵窗,在元利社區的範圍內,住戶可以享有完全的人身安全。」

林敏雄說:「雖然我們的房子比別人貴一五%,但是我們用的建材好,管理品質也有口皆碑,因此還是很有競爭力。」永慶房屋南崁店店長元建榮表示:「元利的社區採取飯店式管理,住家品質很好,相當受到外地購屋人的青睞,因此雖然價格比較貴,但指名的客戶還是非常多。」「元利星河」的住戶張先生也說:「元利的房子造型氣派,豪華的門廳更是一大特色,住在這裡就像住在皇宮一樣。」

萬泰銀行/──鼓勵員工、不談購併


除了建築業以外,林敏雄的另一個頭銜是華泰銀行董事長。在華泰銀行的前身台北二信時代,林敏雄就已擔任多年理事兼放款審查委員,那段期間,鮮少有不良貸款;因此在九六年前任理事主席退休後,就由社員推舉他繼任理事主席,九九年台北二信正式改制銀行,也由他繼續擔任董事長。

由於華泰銀行是由信用合作社改制的銀行,人員素質和訓練原本就比不上一般的商業銀行,但是林敏雄並沒有採取裁員或減薪等激烈措施,反而是以鼓勵代替責罰,希望員工自立自強。

華泰銀行會計部協理謝來發說:「林董常常苦口婆心地對我們員工說,你們多培養一點競爭力啊!如果銀行不賺錢,最後被其他銀行併掉,可能很多人就會失業了。

他都是採取鼓勵的方式,希望員工多多充實自己。」他也強調:「華泰銀至今資產品質還不錯,主要是比較大的放款案,林董總是親力親為,一定親自到現場看,同時他會以多年房地產的經驗給予建議;像一年半年他就告訴我們房地產已經復甦了,因此我們的不良債權的抵押品全部不透過AMC(資產管理公司),而是自己賣,讓公司獲利增加不少。」

改制以後的華泰銀,由於逾放比低,資產品質優異,手上又有三十家位於都市精華地段的分行,是金控眼中肥美的獵物,因此洽談購併的人絡繹不絕,但是林敏雄都因考慮員工的生計,並未答應。林敏雄說:「雖然華泰銀行獲利不是很有爆發力,但是員工都很死忠,我希望經過這幾年的改造以後,能夠讓華泰成為一家既方便、利息又便宜的小而美銀行。」

全聯社/──本土通路、重視回饋

至於林敏雄認為改造最成功,也是集團旗下營業額最大的全聯實業,其前身是台灣消費合作社聯合社(簡稱全聯社),服務對象是軍公教人員,由於可以免營業稅加上採購量大,因此所賣的柴米油鹽醬醋茶等日常生活用品可以比一般商店便宜一到兩成。

九八年時任理事主席的張啟仲和他的兒子張光輝,因浮報補助款弊案被檢調機關調查,心灰意冷的張啟仲不願意再背負這個重擔,於是找上了財力頗豐,同時也是理事的林敏雄接手。

當時張啟仲只要求林敏雄答應照顧全聯社一千多個員工,而林敏雄也允諾絕不裁員減薪,只是從來沒有流通業經營經驗的他,管理人才卻是最大的難題。原本他向好友微風百貨董事長廖偉志商借一批人才進來,但因故變卦了,他只好指派他的親弟弟蔡慶祥(因從母姓,故姓蔡)擔任總經理進駐整頓。

經過兩年的摸索,把整個採購流程透明化,商品結構也合理化,讓全聯社由半公營事業改制為民營企業,失去免稅的保護傘以後,仍然能夠讓消費者享受到比便利商店二○%到三○%、比量販店便宜一○%到一五%的商品。

林敏雄說:「比進價成本,其實大家都差不多,但是我們全力降低管銷費用,同時壓低利潤、薄利多銷,我們是業界採購最透明的公司,也從來不花一毛錢交際費,而且我們只賺一、,把節省下來的費用和利潤回饋給消費者。」由於全聯福利中心物美價廉,因此相當受到消費者歡迎,自從九八年由林敏雄接手以來,據點數由六十七個迅速增加到二一○個,○三年營業額也高達一六五億元,短短幾年間全聯已經躍升為國內第一大超市。

另一個讓全聯福利社迅速成長的關鍵,是鄉村包圍都市的策略,由於頂好、松青、家樂福、大潤發等超市量販店不可能到枋寮、善化等鄉下地方設點,加上房租也便宜,因此全聯福利社鄉下的據點獲利比都市還好,而消費者對它也相當死忠;蔡慶祥形容:「如果那天刮風下雨,營業額可能會下降,但是隔天如果放晴,營業額通常都會補回來,所以我們單店的業績一向相當穩定。」

原本全聯據點大多位於中部,今年在併進經營型態類似的楊聯社後,補足以往最弱的桃竹苗地區,實力更大大增強,預估今年營業額將上看二三○億元,不但把頂好、松青等超市遠遠拋在後面,和量販店比,也僅次於家樂福和大潤發。林敏雄說:「在台灣超市、量販店全部淪陷給外商的同時,仍然保有全聯這家純本土通路,讓我感到無比的驕傲。」

全聯老員工中不乏軍職退伍轉職的人員,林敏雄認為:「只要對他們好,這些人可是非常死忠的。」以往在全聯社時代,五年都沒有調過薪,九九年全聯實業開始賺錢,當年他就把所有盈餘發給員工,而這幾年業績獎金、三節福利金也不斷增加,完全落實當年張啟仲要他照顧員工的承諾。

儘管林敏雄一向低調,但隨著全聯實業業績蒸蒸日上,華泰銀行也勉力邁向正軌,今年元利建設預計在台北市推出「圓頂世紀館」、內湖星雲街兩個超級大案,銷售金額逾百億元,估計獲利將達二、三十億元,元利集團的實力的確不容小覷。

身為虔誠佛教徒的林敏雄,一直把「惜情」、「厚道」作為經營事業的最高方針,因此旗下事業將近四千名員工向心力非常強,流動率也非常低,無怪謝來發有感而發地說:「跟在林董身邊做事,真的非常幸福。」

/小檔案/
林敏雄小檔案
出生:1950年,台北縣
現職:元利建設、全聯實業、華泰銀行董事長 
學歷:台北商業學校(台北商專的前身)
家庭:已婚,育有2子1女
宗教信仰:佛教
興趣:打小白球

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