購併成功關鍵──價格不是唯一考量 P.20

宣明智

2004-12-02 16:44

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我們探討購併策略時，發現各種不同的策略組合特質，有的是強者加強者，希望變成世界最強，例如聯友達碁合併為友達，就是最佳實例。有的是一方較強，希望繼續成長強化，另外一方較弱，希望淡出，希望淡出者往往持待價而沽的態度，價錢好就賣出下車，價錢不好不如自行經營下去。

另外還有一種有趣的組合，雙方都不強，但希望合併後變得很強，這種合併案談起來最傷神費時，合併後的營運風險也最高。我常開玩笑說，一個獨腳公司和另一個獨腳公司合併後，可能發現原來缺一隻腳還能靠枴杖撐著走，合併後雖然有了兩隻不錯的腳，但卻可能是兩隻右腳，靠著擺站不住，對著擺就只能繞圈圈。

大部分購併都會慎重考量合併是否能產生綜效，評估能不能發揮一加一大於二，甚至達到等於三或四的乘數效果。但也有不全看綜效的購併案，比如買方想利用對方已有的基礎來作策略性的布局，而賣方想棄守一個食之無味的公司，在此狀況下，大部分人都認為賣方惟一的考量是價格，誰出得起高價就賣給誰，但在聯電收購新日鐵半導體公司時，我們卻發現，除了價格外，還有一些他們認為很重要的事，是原先我們沒有想到的。

第一，新日鐵希望快速地把公司賣出，以便在該會計年度內提列損失，那一年新日鐵集團獲利頗豐，提列損失可大幅減少稅負。第二，該半導體公司位於人口只有五萬的館山市，是當地最大企業，對館山市民生計有極高的影響，關掉公司會造成社會問題，還可能造成罷工，此種罷工潮可能蔓延至整個新日鐵集團。聯電除了承諾雇用員工繼續生產，並有積極在日本發展的計畫，由於我們可以在時效及營運上滿足他們，他們也做了價格上最大的讓步，讓我們以超優惠的價格購併，完成雙方都滿意的合約。

有個比喻可以貼切地形容此購併案，把公司併給別人，好比是無法照顧兒子，要安排兒子的出路，有人是賣兒子，賣的價格愈高愈好，有人是把兒子託給別人，父母親不會只想價錢，還會設想往後的安排，把兒子的奶粉、衣物都讓他帶走。新日鐵就屬於後面那一種。

在購併過程中，我與新日鐵高層有多方的接觸，讓我見識到他們對購併案的用心，也讓我對他們愈加尊敬。後來在一次中日經濟交流活動中，一位日方代表提出，都是日本人到台灣投資，沒有台灣廠商到日本投資，新日鐵的社長馬上站起來糾正說，「這個說法不正確，聯電不但到日本投資，而且還積極加碼擴充。」

一般人認為，賣掉經營不善公司是很丟臉的，透過新日鐵，我看到經常作戰的大將，看勝負乃兵家常事，只有了不起的公司才能決斷認賠殺出，把公司交給適當的人去經營，新日鐵有如此開闊的胸襟，的確讓人尊敬。