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紡織三模範生向「微笑」兩端前進 P.114

紡織三模範生向「微笑」兩端前進 P.114

繼台南企業Tony Wear、台灣百和LACOYA之後,聚陽不久前也成立pica pica旗艦店,擘畫品牌藍圖。三業者皆以製造見長,並已在代工市場站穩腳步,如今不約而同地發展品牌和通路,為台灣紡織成衣工業,指出一條不得不走的路。

二○○六年十二月三日,台北忠孝東路pica pica旗艦店開幕,紡織界模範生聚陽正式跨入品牌與零售通路經營。繼台南企業Tony Wear、台灣百和LACOYA之後,這是第三家紡織業者走進「微笑曲線」──從附加價值低的製造切入,朝附加價值高的行銷或研發前進。紡織綜合研究所董事長黃耀堂直接點出:「品牌與通路是業者不得不走的一條路。」

聚陽紡織董事長周理平所規畫的品牌藍圖是,第一階段先投入三千六百萬元,預計○七年營業額九千萬元,展店九家,包括三家旗艦店與六個百貨公司專櫃,前兩年預計每年虧損兩千萬至三千萬元,第三年即可損益兩平,同時進軍大陸。

周理平的計畫和紡織綜合研究所的觀察不謀而合。黃耀堂說:「大陸把歐美品牌做爛了,此時,台灣廠商自創品牌反而有機會。」原先消費者買東西看「製造產地」,大陸成為世界工廠之後,消費者改看「品牌產地」。全球化之後,商品在哪裡生產不重要,品牌才是消費的關鍵,好品牌就是品質保證。


差異化 以功能補時尚不足

紡織有兩大設計方向,也稱兩個F,一個是fashion design(時尚設計),一個是function design(功能設計);前者台灣只能追隨歐美,後者才是國內廠商該努力的方向──「功能」在自創品牌的定位中格外重要。

聚陽女裝品牌pica pica強調功能,例如吸溼排汗、超彈性、抗紫外線、抗臭,版型符合台灣人。百和竹炭生活館LACOYA一樣主打功能,通路更放置精密儀器測試血流量及血流速變化,還有急凍測試機讓消費者體驗竹炭蓄熱保溫功能。有差異化的產品才有競爭力。

台灣百和董事長鄭森煤說:「企業要成功一定要先掌握通路,產品經市場測試比較準。」百和很早研發竹炭產品,但他發現自家生產的竹炭襪總是被放在角落,店家更不會主動介紹。於是鄭森煤決定自創品牌與通路,有自己的店,產品聚焦明確,至今十六家店,平均一家店月營收一百萬元。

以○六年十月二十日才開幕的南京西路中山店來說,截至十一月為止,共四十個營業日,創造出二百四十一萬元業績。鄭森煤說,○六年LACOYA廣告費三千萬元,如果扣除廣告支出已損益兩平。做品牌要燒錢,對百和來說,鄭森煤倒是很自豪控制成本能力,他預計LACOYA○七年就會為百和挹注獲利。

六年十二月下旬,LACOYA在台東、台中又有兩家店開幕,○七年一月還將進駐桃園機場第二航廈,新的一年展店數將成長一倍,逾三十處據點,一半直營,一半加盟。

紡織業向下游整合成功的關鍵,鄭森煤的說法是,「要有母雞帶小雞的策略。」聚陽、台灣百和以及台南企業所代工的客戶,都是對行銷十分在行的歐美知名品牌或通路商。黃耀堂說,這三家公司吸取客戶精華,自創品牌成功機率大增。母雞(代工的品牌、通路)實力愈堅強,小雞(自創品牌)存活率愈高。


設通路 汲取歐美品牌經驗

不同於聚陽、百和採「先台灣、後大陸」策略,台南企業Tony Wear直接切進中國,西進發展十三年,已四百七十個銷售點,一百四十二家自營,三百二十八家加盟,除了Tony Wear,還切出更年輕的Tony Jeans品牌,並代理德國內衣品牌Camel Active和Undershop,挺進大陸男裝市場前三大。

然而,Tony Wear在大陸發展品牌並非一帆風順,一開始銷售西褲與風衣單品,一九九六、九七年大陸市場蕭條加上競爭劇烈,竟然由盈轉虧,Tony Wear總經理特助張華珍透露:「九七年公司股東會甚至有人提議結束營運,但董事長(楊青峰)堅持再拗下去或許有機會。」Tony Wear二○○五年營業額新台幣十九億元,獲利二千萬元,○六年營業額預計成長至二十五億元,前三季獲利已達三千萬元,總算沒有辜負楊青峰支持。

Tony Wear後來進行策略調整,以多店、多品牌推出全系列都會流行男裝,從鞋子到上衣,從外衣到內衣一次購足,推出Tony Wear標準店重新打造品牌,擴大加盟店,建立全國性的代理商體系,這段改革期正好趕上大陸中產階級崛起,○三年轉虧為盈,倒吃甘蔗。

黃耀堂認為,政府更應該扮演帶頭角色。以韓國政府為例,在大宇成立米蘭中心、紡織業群聚,外國客戶到韓國談單子,早上溝通,隔天一早就收到衣服樣本。韓國政府還在首爾附近的東大門成立設計中心培訓人才。回頭看台灣政府這隻老母雞,黃耀堂忍不住搖頭說,有這樣一隻創匯小金雞,政府扮演的母雞角色,應該要有更高的智慧與行動力。

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