在今天看見明天

李焜耀 強人的蛻變

李焜耀 強人的蛻變

林易萱、林宏文

傳產

攝影組

660期

2009-08-13 09:23

再過一個多月,明基購併西門子以失敗收場的事件,就屆滿兩年;而今年八月底,纏訟多時的明基高階主管內線交易案,也即將一審宣判。歷經打擊、承擔紛擾,明基友達集團董事長李焜耀,兩年來不斷蛻變,也帶領明基友達集團逐步恢復元氣,邁向重生。

八月的第一天,豔陽高照,超過三十度的高溫,熱得地面彷彿要融化。這種天氣,多數人選擇待在冷氣房裡,不過,明基友達集團上千名員工,卻分別在桃園、台中、彰化、雲林和台南,同步捲起袖子褲管,戴起斗笠,頂著大太陽,踩進厚厚的溼泥裡插秧,親身體驗「汗滴禾下土」的勞動。

在田裡,一位皮膚黝黑、表情認真的人,正低著頭、彎著腰,熟練地一株、一株由左向右、一排四株地把手裡的秧苗插到沃土中,並仔細確認每株秧苗的根部已完全被泥土覆蓋後,才繼續種下一株。

在泥土很深、很溼的田裡,光是行走都已經很困難了,倒著走插秧更是辛苦。只見他一步、一步踏實地踩著,沒有重心不穩,四行秧苗也整整齊齊沒有插歪,「這董仔插得不錯喔!」一旁觀看的老農用閩南語直誇。這位老農口中的「董仔」,就是明基友達集團董事長李焜耀。

再過一個多月,明基購併西門子失敗事件,就屆滿兩年;而纏訟多時的明基高階主管內線交易案,也即將於八月底一審宣判。歷經打擊、承擔紛擾,李焜耀兩年來的改變,讓明基友達集團逐步恢復元氣,邁向重生。

過去二十二個月,李焜耀收起過往的鋒芒,一改強硬和自負的脾氣,為了找到出路,他放下身段,把象徵集團萬丈高樓平地起的台北內湖總部大樓出售,再把最愛的品牌與代工事業切割,先求生存,然後沉潛收斂。他用最快的速度退居集團第二線,把管理職位和實權,全部交棒給新生代專業經理人,自己則思索新的戰略和布局,尋求機會。

 

過去:四成把握就出手  現在:每天慢走一萬步培養耐性

 

五十七歲的李焜耀,在台灣企業界當過很多次「帶頭的」(閩南語)。這位先行者,是第一位決定靠一己之力,跨足通訊,研發手機;第一位花大把鈔票,投資TFT–LCD面板製造;第一位去大陸設蘇州廠;更是第一位以小吃大,讓自創品牌「BenQ」硬是掛在國際大廠西門子「Siemens」的品牌之前。

每一次帶頭,李焜耀都在搏一個勝負,而且總是能讓不看好的人,承認自己看走眼。做手機,明基一度成為全球最大的手機設計製造公司;做面板,友達現在已經是全球第三大面板廠。

李焜耀曾說過一句名言:「有四成把握就出手。」要做別人沒做過的,他自認有這樣的膽識。

當年,李焜耀親自主持了宣布購併西門子前的最後一場會議,長達九個小時的討論,「當時沒有人說不,雖然有些人說,還要考慮考慮。」一位參與過那場會議的明基高階主管說,李焜耀過去的成功,讓大家都很相信他的判斷。

只不過,這一次的出手,似乎不是只有四成把握,就能成功。這場世紀購併,一年之內,就賠掉了明基三百五十億元。

巨大的挫折,從內而外改變了這位強人;為了克服自己急躁、沒耐性的弱點,李焜耀開始強迫自己每天慢走一萬步。靠著購併西門子,明基曾經認為,進軍國際品牌之路可以少走十年;這種求快、搶時間的想法,如今徹底改變。李焜耀開始學習日本企業的精神,決策過程看似慢,但卻是先求實、求精、再求大。

這個轉變只是一念之間,卻是帶領明基友達集團順利度過金融海嘯的關鍵。今年第二季,友達的毛利率提早由負轉正,跌破眾人眼鏡;切割品牌事業BenQ,轉型專業代工廠的佳世達,背負著西門子事件留下的虧損和包袱,卻能夠在成立後一年,本業就轉虧為盈。

友達總經理陳來助在今年第二季法說會上表示,友達從第一季開始,財務狀況就逐月、逐季地改善,面對面板業史上最嚴峻的寒冬,友達學習站穩、蹲低,在海嘯中憋氣求生。在前財務長鄭煒順的操盤下,先是在○八年中,清償多數負債,海嘯來臨時,讓友達財務壓力降到最低;內部也不斷進行各種措施,開源節流。

一位外商調查機構研究員出身的分析師,就分享了他和友達接觸的經驗。「友達的員工很有做生意的基因,當我們說要拜訪他們,他們往往都會反問你,『你能帶給我們哪些有用的資訊?』」換句話說,友達人總是希望每一次的會面,都能夠得到實質的效益。

而且,比起同業奇美電,這位台南出身、清大畢業的分析師說,友達似乎更「現實」一點。「我到奇美電,只要說我是台南人,對方一定熱情接待,很有人情味;可是到友達,那邊也是一堆清大畢業的,告訴他們我是清大學弟,卻一點用都沒有。」在友達,重實力、講效果,為什麼金融海嘯過後,面板雙虎結局大不同,「簡單地說,在金融海嘯的時候,友達就是皮繃得很緊啦。」

另一方面,把品牌切割後成立的佳世達,也改掉了以往明基動輒喊口號、畫大餅的習慣。新任總經理熊暉,把過去在友達時代最熟悉的庫存管理和降低成本能力,帶進佳世達,並且毅然決然停止液晶電視的代工,不背負大尺寸面板的庫存,也不一下子把業務擴張到很大。

熊暉曾經利用莊子的一則寓言,來解釋佳世達的經營方向:有一戶鄉下人家,世代替人洗棉絮,也因此研發出家傳的藥膏,可以不讓雙手因浸泡在水中過久而龜裂;後來有一位商人發現了這個祕密,遂用銀兩向這戶人家買下藥方,隨後獻策君王,讓士兵能在水戰中手不龜裂,而打了勝仗,他也因此獲得封爵賞賜。熊暉說,「佳世達工業設計的能力,就像這個藥膏一樣有價值。」

因此,佳世達開始自行開發市場上沒有的產品,拿著產品接觸客戶,而不是等客戶上門開規格;主動出擊的策略奏效,慢慢地佳世達開發出不少高毛利產品。

「以前追求第一是錯誤的,第一就是老是在做老大、做最大,那個不切實際。一定要先追求惟一,追求獨特,這樣才能夠得到第一。」李焜耀說,惟有基礎馬步扎穩了,才有可能加深產品的熟練度和創新的程度,也才有機會做到第一。

 

過去:集團大小事一把抓  現在:即使金融海嘯也未重回第一線

 

「以前KY(李焜耀英文名)連公司大樓外面的樹怎麼種,都有意見。」一位從宏碁時代就加入集團的佳世達高階主管笑著說,剛認識李焜耀的時候,真是對他的執著細節,印象深刻。

在西門子購併案宣布時,時任明基總財務長的游克用,以及幕僚長雷輝都說,明基經營團隊對這個購併案很有信心,並且互相約定,「如果購併成功了,大家就一起快樂退休;若失敗了,就提早退休。」

購併案黯然收攤後,這個約定也不幸言中,集團中多位主管:李焜耀、游克用、雷輝,還包括明基前總經理李錫華、明基副董事長王文燦等人,都已退到幕後,並且提拔集團內更年輕的專業經理人全面接棒。

處女座A型的李焜耀,從不否認自己是一位事必躬親的完美主義者,然而在西門子事件後,李焜耀卻以超乎大家想像的速度,放手讓新生代接班;即使一場金融風暴,讓鴻海郭台銘、台積電張忠謀,還有李焜耀的大學同班同學、華碩的施崇棠,全部重回第一線執掌兵符,李焜耀也沒有因此跟著復出,反而趁此機會考驗接班團隊。

此外,即使西門子購併事件讓李焜耀轉趨內斂,但集團布局的腳步並未因此停滯。例如友達三年前合併廣輝後,進行上下游產業的布局,持續擴大版圖;集團內規模較小的公司,如達方、瑞鼎、達信和達虹,在內部創業的有機成長下,營收也逐漸增溫,透過每個新觸角的伸展,讓集團不斷開枝散葉。

「人才都是從內部培養,新的公司也是從公司內部培養出來的。」李焜耀強調,這是明基友達集團最與眾不同的地方。不同於挖角、購併,明基友達集團選擇從內部拔擢經理人,並且在這些經理人可以獨當一面時,集團內的布局也恰好提供他們新的舞台,既留住人才,也更強化向心力。前友達財務長鄭煒順,現在轉任友達能源科技公司擔任董事長,作為友達在太陽能事業的先鋒,就是最好的例子。

 

過去:砸大錢衝品牌  現在:強調品質和從容的競爭力

 

反觀李焜耀,現在更常出現的場合,是在司馬庫斯的泰雅族部落、鄉間的農田,或是騎著腳踏車遠征花東縱谷。山的高度,和遠離塵囂的步調,反而讓他更能從容地從制高點綜觀全局,思索策略。

八月初,李焜耀親自帶領媒體,參觀友達在中科啟用的八.五代新廠。在三層樓高的廠房中,一旁放著一大疊、一大疊巨幅的玻璃,這是液晶面板中最重要的原料,也是從高達幾千度的熔爐中燒出來的成品。李焜耀說,「面板這個產業很有趣,玻璃其實不是什麼高科技產業,那是很傳統的技藝。」

不只燒玻璃的技術傳統,就連液晶電視的調色,也得依賴老師傅的功力。明基自有品牌的液晶電視,將在今年第四季推出,在那之前,明基特地找了日本畫質學會會長,六十歲的中村順平,比照品牌大廠Sony的作法,務必讓擁有二、三十年調色經驗的老師傅,滿意電視最後呈現出來的畫質顏色,才准量產出貨。

高科技,還需要厚實的老工藝,比起過去砸大筆錢贊助歐洲杯足球賽,李焜耀現在更重視「從容的競爭力」。

而大陸市場的崛起,也讓李焜耀找到重返光榮的市場。今年上半年,中國市場的電視銷售量,已經超過了○八年全年的銷售量;法人預估,若以上、下半年,出貨量是四:六的歷史經驗來看,中國今年的電視銷售年成長,將會是去年的一倍。中國的蓬勃發展,為明基友達集團帶來了最好的機會。

以面板為例,有不少法人質疑,這波金融海嘯後,韓國面板廠三星和LGD已擁有全球將近六成的市占率,拉大了與友達之間的距離;而且,韓廠在中國的布局也很積極,友達在缺乏資金和規模優勢下,前景並不樂觀。

 

要怎麼收穫,先得怎麼栽  站穩腳步帶領明基友達迎向未來

 

但是這一次,李焜耀不搶著投資,在玻璃基板廠還沒有登陸的此時,友達不急著到對岸設面板廠,而是先和中國企業合資面板後段模組廠,在當地出貨;並且把旗下的液晶電視設計代工公司景智,也搬遷到中國,就近服務客戶。

本土分析師就持不同的觀點,「友達沒有品牌,只有面板;中國大陸只有品牌,沒有面板。他們為什麼要向擁有自有品牌的三星或LGD採購面板?」

在第二季法說會結束後,友達股價不漲反跌,原因是投資市場對今年第四季的面板需求不抱信心,「但如果到了九月,中國開始為明年農曆年的消費需求拉貨,將會改寫面板第四季是淡季的傳統。」換句話說,友達的後勢,還有很值得期待的地方。

李焜耀在八月初種下的秧苗,是特有的品種,稱為「香米」。香米的特色是稻穗較重,因此必須在熟成後馬上收割,否則稻穗容易垂落到泥土上,照顧起來特別辛苦。李焜耀說,「可是一煮成飯,就可以聞到芋頭味香氣四溢。」這就是香米迷人的地方。

從哪裡跌倒,就從哪裡站起來;要怎麼收穫,先得怎麼栽,李焜耀學會並且力行這個道理。而當領導人站穩腳步,走對方向,他所領導的企業,也能夠蒸蒸日上,李焜耀和明基友達集團,就是最好的例子。


■落實更有意義的品牌精神
——明基友達基金會

2009年8月8日,原本該是歡慶父親節的日子,莫拉克颱風卻帶來了台灣百年來最嚴重的水患。在災後第一個上班日,明基友達基金會立刻宣布捐出一億元,員工也募集愛心捐款。李焜耀說,明基友達集團員工超過三萬人,取用社會太多資源,本應用實際行動幫助災區;友達更提供員工救災假,讓員工可以返鄉重整家園。

 

6年來,明基友達基金會完成了司馬庫斯的願景工程,提供軟硬體設備,為這個偏遠部落記錄歷史;藉由認養水田和農產品,用實際行動幫助農民;在全省走透透,提供媽媽族各種電腦學習課程,縮小數位落差;派出志工前往偏遠小學,協助小朋友培養閱讀能力……。

 

這個成立於2003年1月的基金會,現在已經是李焜耀生活中的一個重心,自從西門子事件後,李焜耀鮮少在公開場合現身;但是,只要基金會有活動,不管是上深山、下水田,都能夠看到李焜耀的身影。

 

雖然明基的品牌之路,跌了重重一跤,但是透過基金會的力量,明基友達用另外一種形式,向社會傳達了更有意義的品牌精神,也成功建立了正面的企業形象。

■李焜耀 3 階段蛻變歷程
1. 全力衝刺(1996~2006年)

在這10年中,李焜耀率領明基獨立,自創BenQ品牌;2002年,明基合併營收突破千億元,後來更成為全球最大的手機設計製造商;2005年購併西門子手機部門,震撼全球。

而在1996年,李焜耀成立TFT-LCD廠達碁,後來與聯電旗下的面板廠聯友合併,成為友達,又在2006年與廣達旗下面板廠廣輝合併,成為全球第三大面板廠。

 

2. 遭逢巨變(2006~2008年)
2006年9月,李焜耀召開記者會,宣布不再繼續投資德國西門子手機公司,明基認列虧損約8億歐元,購併西門子一年多即宣告失敗,明基付出慘痛代價。
更壞的狀況接踵而來,2007年,檢調以西門子案前明基高階主管售股為由,起訴李焜耀在內的高階主管涉及內線交易。

 

3. 沉潛重生(2009~年)
西門子和內線交易案後,李焜耀迅速退居二線,將營運實權交棒新生代經理人。而他則收斂沉潛,每天慢走一萬步、爬高山、騎腳踏車遠征花東,花更多時間思考集團方向,也更積極參與明基友達基金會的公益活動。
今年,明基友達集團幾乎全數通過金融海嘯的考驗;而李焜耀也已為集團擘畫了更長遠的未來,綠色環保科技成為集團新事業的重點。

■透過新觸角的伸展 集團版圖日益壯大
——明基友達集團主要公司圖
明基電通

資本額:36億元
董事長:李焜耀
總經理:李文德

 

自有品牌,研發銷售數位投影機、液晶顯示器、液晶電視及其他3C產品
佳世達

資本額:192.8億元
董事長:李焜耀
總經理:熊 暉

 

專業ODM/EMS廠,分為顯示器、移動通信和應用系統等五大事業部
達方電子

資本額:29.9億元
董事長:李錫華
總經理:蘇開建

 

面板Inverter、鍵盤、IMR(膜內漾印)
瑞鼎

資本額:4.5億元
董事長:陳榮宏
總經理:王 威

 

面板驅動IC、電源IC
達信科技

資本額:26.6億元
董事長:游克用
總經理:黃廷佐

 

光碟片、偏光片、藍光
友達光電

資本額:850.5億元
董事長:李焜耀
總經理:陳來助

 

面板製造、電子紙製造、能源服務
威力盟

資本額:17億元
董事長:陳炫彬
總經理:張宗仁

 

冷熱陰極燈管(CCFL)、LED封裝
達虹科技

資本額:69.7億元
董事長:陳榮宏
總經理:林冠穎

 

彩色濾光片、觸控面板
隆達

資本額:15億元
董事長:陳炫彬
總經理:蘇峰正

 

LED磊晶
奈普

資本額:18.6億元
董事長:彭又又浪
總經理:鄭乃欽

 

筆記型電腦LED背光模組
凱鼎

資本額:9.2億元
董事長:蘇峰正
總經理:黃登輝

 

LED封裝
輔祥

資本額:33.9億元
董事長:鄭煒順
總經理:朱光沛
電視、顯示器LED背光模組

■明基友達集團大事紀
1996/10 達碁科技成立,跨入TFT–LCD製造。
2001/12 明基宣布自創品牌BenQ,主打消費性電子產品。
2002/06 BenQ獲選美國《商業周刊》「全球百大IT企業」第13名。
2003/08 友達宣布投資800億元,於中科興建六代廠。
2005/06 明基宣布購併西門子手機事業部。
2006/03 宣布2005年全年稅後虧損52.3億元,是明基多年來首度虧損。
2007/09 佳世達和明基切割,代工與品牌正式分家。
2007/12 友達宣布投資30億美元,於中科興建八代廠。
2008/09 明基於澳門舉辦全球經銷商大會,重新推出全系列產品。
2008/12 佳世達分家後,本業首度轉虧為盈。
2009/08 友達獲得綠建築金獎的台灣第一座8.5代面板廠開幕。

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