台灣中小企業很有活力，只要能夠活下來的，在過去二、三十年事業都有成，獲利絕對不資訊業的茅山道士（毛利３～４％）所能比擬，沒有１５％就是很差的成績了。雖然現在活得很好，但都面臨同樣的致命威脅，那就是接班問題。成功接班是有模式可尋，也有成功案例，只要能有效釐清問題並透過行動克服四大難關，台灣的中小企業，並不會滅頂。
對於多屬於家族企業型態的台灣中小企業來說，下一代要接班，必須經過下列階段：
企業接班要突破的第一個難關：⑴找出成敗關鍵要素，⑵針對每個關鍵採取有效措施，增加接班成功機會。
首先，我們必須協助企業老闆以及接班人思考，討論接班前、中、後可能會碰到的問題，下面先舉些例子給讀者在自我練習的時候參考，如果有人能夠引導這個過程的討論，對找出關鍵因素以及可能的對策會有很大的幫助。
1共同面對的問題
●公司的接班問題能不能拖著不處理？如果繼續不動如山，等原來的創業老闆年紀大了，或是有些風吹草動的話，企業又該如何面對？快速的環境變化、科技變化、市場變化之下，很多企業連商業模式都進行重大改變，對本企業而言，這是威脅，還是新商機？這些變化能容許接班問題「順其自然」，慢慢來嗎？
●接班是接班人一個人的事情嗎？以公司現狀，內部無制度，外面事業廣泛，老闆一言堂的情形，有誰能夠真正接得下這個舞台呢？公司現在的結構與事業部門需不需要做些改變才能讓接班人接得下去？
2與創業老闆（交班）相關
●創業老闆是不是應該做些準備工夫，有哪些事情如果預先安排的話，會讓年輕人更容易接班？
3與接班人相關
●假設您是個案討論中的接班人，會如何處理個案中所面臨的接班問題？其他參與討論人的意見是否值得參考？
●回到自己公司的時候，接班人會碰到什麼樣的問題？有哪些人、事、物會成為影響成敗的關鍵因素？有什麼處理辦法？
4其他重要關係人
●公司裡面這些老幹部等創業老闆交班以後，是留下來呢？還是會一起退位？退的太晚會不會讓接班人綁手綁腳？退得太快會不會又讓接班人接了個「空城計」？
●要讓老幹部心甘情願退出江湖，我們是不是應該先有些安排？不做安排的話，他們會願意無條件退出公司嗎？
●接班成功與否還有哪些人會有「一言九鼎」的幫助？哪些人會暗地裡使小手段？或是公開找麻煩（掣肘）？對這些人要不要預先打招呼或是防範？由誰出面比較有效？
●接班過程中是不是有哪些「關係」人或事得先去「喬一喬」？由誰去喬？
如果上面這些問題都不去理會，等船走到橋頭能夠自然直嗎？等接班人不得不接班的時候，公司是越來越好呢？還是從此開始走下坡？
「知道與承認」是「起而行」必須面對的第一個坎（難關），這個階段會讓創業者（與接班人）感覺壓力，甚至焦慮，或是有些不知未來的恐懼，所以接著得蒐集必要的知識，增加接班的信心。
二、知識階段
企業接班要突破的第二個難關是：學習接班前、中、後所需要的關鍵知識。
企業接班要突破的第二個難關是：學習接班前、中、後所需要的關鍵知識。
接班過程有很多重要的知識需要了解，有些是創業老闆或接班人已經知道的，有些新知識是需要進修或尋求外援的。
下列過程是用來協助創業老闆（與接班人）達成幾個目的：⑴知道接班過程中有哪些關鍵知識是本企業需要知道的—What；⑵從哪裡取得這些關鍵知識？— Where；⑶如何使用這些知識？—How；⑷如果自學會有緩不濟急的顧慮的話，去哪裡尋求協助？—Who，以及這些協助得付出多少代價？—How much。
經過這些過程可以讓當事者去除心中的恐懼、不確定，以及懷疑。（英文把這種現象稱為FUD，fear, uncertainty, doubt），並且建立信心，胸有成竹。
各家企業所需要的接班知識種類與多少當然不可能相同，本書列出一些參考，讀者如果有需要的話，可針對自己接班必要知識自行增減，或是跟有經驗的人討論做些刪減以合乎本身需要。
1成功接班範例是怎麼做的？有何借鏡之處？
●提供「成功接班實例」（例如潤泰尹衍樑的接班過程，或是其他企業成功案例），讓創業老闆與接班者知道別人是如何進行，會碰到什麼樣的困難，以及處理方式。
2本企業接班的成敗關鍵
●針對本公司接班成敗的人事物等關鍵因素（可能是內部因素，例如：公司制度、人員、產業、兩代間、個人因素等等，以及外部關鍵因素，例如政治、經濟、科技、使用習慣改變等等，有哪些會影響到接班成敗？）蒐集相關的成功案例，或是業界有經驗人的做法，讓接班人、創業老闆知道該如何處理會讓接班更為順利。
3接班人需要的知識
●幫助接班人了解「溝通」是接班成敗重要關鍵之一，溝通對象不只是創業老闆（爸爸、媽媽），還有上一輩的老主管、家族其他人；溝通好就讓接班氛圍更和諧順利。
●協助接班人建立自己的接班模式，讓接班人可以照表操課，避免自我摸索，即使碰到溝通困難也知道如何尋求外援。
●如何建立自己的「班底」與團隊？以哪種方式最能建立團隊感情以及共識經驗？針對班底成員，給與哪種培訓會最有效？
●協助接班人了解接班的過程並非「個人工作室」，不必事事親自動手，但又得學會把握關鍵，學會如何運用團隊，以及運用、管理專業經理人。
●個案討論中，參與討論的人所提出的看法與做法有哪些對自己有實用價值？
●協助接班人擬定自己的接班計畫；同時建立邊做邊修改的回饋（feedback）機制。
●學習業外投資相關的篩選與管理知識，並學會如何避免業外損失而影響到企業根本。
4創業老闆需要的知識
●針對高管提供「群體諮詢」（group counseling），分享交班後生命、生活的意義是不是會有助於高管順利交出權力？進而積極協助年輕人接班成功？
●企業高管如何做退休安排，讓接班阻力成為助力。
●協助創業老闆配合接班計畫里程碑，擬定相對應的交班計畫。
5接班重要關係人（企業高管）
●除了繼續待在公司外，有沒有更好的方式來發揮自己的生命價值，開啟自己新階段的人生？
●接班人眷屬是否可能幫些忙？
6對外界資源與知識庫的了解
●知道台灣（及中國大陸）有哪些培訓機構可以提供量身訂做的培訓實戰課程以及收費情形。
●需要臨時代打的主管時，知道哪裡有管道可以找到「傭兵」（mercenary）服務，並具備管理這些傭兵或是專業經理人的知識。
上述過程的目標是協助企業接班人以及創業老闆建立自己的「知識庫」，達到胸有成竹的階段，避免在接（交）班過程前段、中間以及後段遭遇進退失據，瞻前顧後等困境，讓當事者對接班過程更有信心。
三、激發行動階段
企業接班要突破的第三個難關：別讓當事者知而不行，要藉此過程激發接班人、創業老闆「即知即行」的強烈動機。
要激發人的動機，做法因人而異，即使同一個人也有不同階段的動機。心理學家馬斯洛針對需求動機有一套完整理論。有些人會因為需要、焦慮，或是擔心後果嚴重而產生動機，有些人會想提高成就感因而有動機。
這個過程的目的（以及我們的工作）就是幫助企業界激發出重要動機：⑴接班人的接班動機，⑵創業老闆的交班動機；此處列出一些自我學習、討論的參考事項。
1激發創業老闆的交班動機
●如果不進行交班計畫，一旦自己不能繼續掌舵，公司還能撐得住嗎？臨危授命，能順利接班嗎？會不會被逼得賤價出售？
●交班是不是越早安排，越早開始會越好呢？
●交給專業經理人接班會捨得嗎？如果不捨得，是不是就得想辦法幫助年輕人接班呢？
●找專業顧問或專業培訓公司能讓交班過程更為順利嗎？
2激發接班人的接班動機
●對您而言，接班是什麼？是挑戰、責任、快樂，還是長輩給您的一個「不必從零做起」、自我成就的機會？
●現在還不開始動作的話，要等到什麼時候？萬一不得不馬上接班的話，自己有把握能夠成功的接班嗎？
●如果我們把公司裡的組織先做些整理，只留下您願意接班的部門，這樣會不會提高您接班的興趣？（哪些您想接？哪些部門您不想接的？）
●不接班的話，有沒有其他兄弟親戚可以接班呢？他們接班會不會比自己好？別人接班的話，自己又該做什麼呢？
●做個快樂投資者好呢？還是在企業中發揮自己的興趣會更有成就感？
●接班過程很多挑戰，如果能找到傭兵幫你清路障、擋子彈的話，您是不是對接班更有信心？
●找專業顧問或專業培訓公司能幫助接班更順利嗎？
3激發其他關鍵人物放手的動機
●服侍老的幾十年了，還要服侍小的接班人，甘願嗎？是不是應該走出舊地，邁向新生命、新生活？
四、技能培養階段
企業接班要突破的第四個難關：培養接班必要的能力與技巧，並跨出第一步。
過去我們讀有關接班大全之類的書籍，為何總覺得理論多，實際行動少？我們又是如何解決這個問題，如何幫助需要的接班人「起而行」呢？
經過上述過程，雖然可以解決「知難」「行難」的關卡，雖對輕重緩急以及接班成功的關鍵因素都有了通盤了解，但對部分接班人而言，要馬上就能踏出第一步，可能還會有些困難。 針對這「歷史的第一步」，我們多半建議接班人由「定期溝通」開始。
談「溝通」有點太嚴肅了，其實就是建議接班人定期去跟創業老闆聊聊，跟公司裡面的長輩聊聊，跟部門主管說說話；更明確地說，應該不是去說話，而是去聽話。見面三分情，尤其是企業第二代往往都是外地受教育，很多想法跟爸媽（創業老闆）不同，跟公司長輩、主管也不同，但溝通的目的不是說服，而是傾聽，因為傾聽是建立人際關係最重要的過程，所以聽聽別人想說些什麼。 過去當接班人對關鍵人、事、物不清楚，也不知道該有的接班知識，沒有接班動機的時候，心中沒個「底」，所以即使願意傾聽，也沒有耐心，更聽不出個所以然。 經過上述過程後，接班人（以及創業者）心中有自己的「接班計畫」，胸有成竹（既了解關鍵人、事、物，又有必要的知識）後，再傾聽就會有完全不同的效果了。這時候的傾聽既可改善人際關係，又可聽出許多弦外之音，對接班狀況掌握、提高成功率有直接效果。
傾聽的關鍵是要會問對的問題，即使沒有經過訓練，也可以問問題；可以先拿別家公司當作話題，拿個案內容做個開頭，談談個案中不同角色；避免一開始就在自己公司裡面打轉，省掉很多不必要的聯想。 打破溝通的僵局可以用請問的方式開始，例如：「您知道公司最大的競爭者是誰嗎？他們有什麼做得比我們好的地方嗎？」這個話題會讓很多人都打開話匣子。
由傾聽開始，只要定期進行，就會蒐集到很多資料，也會知道別人的想法。傾聽久了以後，關係就比以前好，就會有更多的話題可以談，談產業，談自己公司，進而開始談談接班。
根據我們的經驗，「傾聽」往往都是接班人邁開成功接班的第一步，這也是接班人順利接班必備能力中的最基本要項。接班人可能還需要兩種「錦上添花」的能力，這兩項能力與技術並非接班所必備的基本功夫，但頗為關鍵，值得一提。 首先，就是對業外投資與管理的能力。 其次，是僱用與管理專業經理人的能力。
新一代的接班人掌舵以後鮮少有人願意繼續待在本業，僅固守在上一輩建立的企業中尋求內部創新。絕大部分接班人都會往業外發展；理由除了原來產業環境競爭劇烈，逼得接班人往外找出路以外，向外發展本來就是最好的成長之道。
事實上內部創新本來就是最困難的挑戰，也是最費神耗力的工作！絕大部分的接班人都會避之唯恐不及；因為本業中的同仁積習以久，早已習慣「老」的方法，不太可能因為換了接班人就能馬上改變，所以接班人都不想、也不敢從本業的內部創新開始。
最受接班人歡迎的創新模式還是轉投資，進入更有成長力的新興產業。新興產業一片天地任人飛翔，既容易找到好人才，也沒有歷史包袱與負擔，可以建立全新的商業模式；加上新興事業轉投資成功後所帶來的商機與利潤遠遠超過本業，這種成功後的願景與快速建立自己的舞台與信心，往往都會讓接班人無法抗拒。只是新興產業所帶來的高報酬率卻都是跟高風險息息相關，這也是為什麼很多接班人都在新興產業上面遭到滑鐵盧。
滑鐵盧後要如何東山再起？避開年輕氣盛，習慣跟人請教，避免一旦摔跤往往固執己見，越陷越深，一敗塗地。在上述過程中假以專業顧問經驗，「教導」（teaching），「輔導」（coaching），以及「見習」（mentoring）三管齊下，方能有成。建議接班人在新事業投資方面可以先與有經驗的投資者一起「合資」（co-investment），透過合資過程中相互學習；彼此利害與共，福禍相依，這應該是進入新興產業最有效的學習方式了。 （本文選自第九章，陳若雲整理）
作者︰李志華 (Jeff，傑夫)
曾任潤泰工業（系統工程師、企劃部主管）、 台北市電腦公會總幹事、 宏碁集團（施振榮特別助理、產品經理、美國行銷總監、英國分公司總經理）、 明基/友達集團（副總經理、美國/歐洲總經理、集團策略長/法務長）、 達利投資總經理、 (大陸)斯米克集團副總裁，投資長 現任傑利接班人事業部、 AMA美國管理協會(台灣)總經理。
出版：大塊文化（2013年9月）
書名：接班人
目錄：
代序：企業家的學習之道
前言：我為什麼又寫一本前無古人的書
1 中小企業因接班問題而毀滅
2 台灣中小企業的接班困境與影響
3 企業接班個案一：乾綱獨斷
4 企業接班個案二：純正血統
5 企業接班個案三：金融世家
6 企業接班個案四：敗部復活
7 企業接班個案五：臨危受命
8 企業接班個案六：整碗端去
9 接班的自我培訓方案
結語：企業順利接班有助台灣經濟
