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誰說一定要創新才能創業?!

誰說一定要創新才能創業?!

商周出版

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2014-07-01 10:29

我們做的唯一改革,就是把爆米花上的奶油改成辣椒和檸檬汁。─喜滿堂(Cinemex)影城共同創辦人,米格爾.達維拉(Miguel Davila)

創業家一定要是工程師,已經申請到可以貼滿一面牆的專利證書,或是像那些成功企業家都是在車庫裡寫程式的嗎? 這些優點很重要也很有幫助,但是我會證明許多非凡的成就,通常是在成熟產業的夾縫中找出商機,或是把其他市場的商業模式,引用到別的市場或產業,很少有革命性的創新作為,房地產、商品買賣、理財服務、進出口貿易、零售業等都一樣,我認為就是要在已有的產業、商業模式上去製造「微型革新」,稍微去變通一下,給人們意想不到的小變化,把商品改一下,甚至只是要懂得結合不同的元素,再招集一群懂行銷、有門路的團隊,把你們的「新產品」推行上市,就能創造非凡的商機。

即使擁有最創新的想法,但是沒有付諸行動,把想法化成有形、暢銷的商品,那創意到最後也只是這位人兄筆記本上的一個註記。想法和理論差不多,就像是合夥人在最後一刻放棄而自行創立本地汽車(Local Motors)公司的傑伊.羅傑斯(Jay Rogers),只有在你利用才能與資訊將想法化為商品後,想法才有意義。想法只有一點點價值,實現想法才是真正重要的轉折。即使是完全抄襲別人的生意模式,沒有半點原創,也能開創極大的價值,你可以直接模仿Google、Groupon和亞馬遜網路書店,然後到沒有這些企業的市場開創你的事業版圖,這對決策者也有更深的意義,因為全球各地的政府都誤以為,沒創意的企業對社會沒有助益,因而不肯給予資助。
 

投資仿製藥有創新嗎?
  
沒商標的產品毫無創新可言,就是直接抄襲生產,最具代表性的莫過於「仿製藥」 ,當開始出現創新藥物時,就會出現仿製藥。創新藥物的專利失效時,任何藥廠都可以生產,在仿製藥這一塊,所有的商品都不是創新,那你能說看到市場需求而成立仿製藥公司的人沒有創業精神、沒有捉到商機嗎?
  
在冰島的魏斯曼可能會不同意,他在一九九九年買下一間快要倒閉的製藥廠阿特維斯(Actavis,二○○四年改名),在八年內將這間藥廠變成全球第五大的仿製藥企業,到了二○○七年,工廠有一萬一千名員工,出口到全球四十個國家,產品數達六百五十種,有二十一座製藥廠、併購二十六間公司,在四大洲、五個國家有研發團隊。我真的沒想過冰島這樣小的地方,會出現擁有億萬身家的企業主。
  
魏斯曼從德國返回家鄉,在年紀輕輕的二十九歲就大膽召集股東買下這家當地的製藥廠,他說當上執行長那天的經歷真是讓他畢生難忘,因為他被請到廠內的餐廳和員工初次認識,據他的描述,情況是這樣的:
  
董事長和執行長開始在大家面前激烈地爭吵,我安靜地走到房間中央,請兩位停止爭吵,我直接跟員工自我介紹......經過一段很長、令人窒息的靜默後,終於有人開口問:「你幾歲?」另一個人接著問:「結婚了嗎?」然後就沒有其他問題了,我只好宣告會議結束。
  
稚氣的魏斯曼曾在冰島的船業公司做過幾年,結束他在德國的小公司後回到冰島,在完全不懂仿製藥的情況下便縱身投入。魏斯曼是冰島典型的中產階級,從小就要打些零工賺錢,他不是風雲人物,同學是這樣形容他的:「沒有人認為他會成功,他很一般,甚至還有點害羞。」事後來看,魏斯曼缺乏仿製藥的專業知識,也許就是他成功的優勢,他回憶道:「理論上仿製藥產業不難進入,在某些地方對我來說很簡單,"執行"才是困難的地方,我很快就領悟到不做大就是死路一條。」
  
仿製藥的市場非常競爭,操作手法就是在大廠的專利一失效,便馬上仿製成分上市,然後低價販售,賺取薄利,「價格和速度」是成功的二大要素。
  
魏斯曼最後決定要在仿製藥市場存活下去,不僅要有實力還要做到最大,要有世界級的研發,要開創低成本的供應鏈,並且要把通路打到各大市場。他的信心來自相信自己的能力,他不對自己抱持任何疑慮,他就這樣毫不猶豫的把房子拿去抵押,只要有機會就借錢買下更多的股份,為了拯救公司面臨破產邊緣,他甚至得提供一千萬歐元的個人擔保。這對信心是很大的考驗。
  
在開發海外市場的初期,唯一有銷路的產品一直無法得到德國的上市核可,而聰明的競爭對手選擇從丹麥打進歐洲市場,只要丹麥一核可,在德國就能順利通關,因為兩國在仿製藥上有共同上市的協議。一直沒有營收的阿特維斯甚至連員工薪水都付不出來,積欠銀行的金額高得嚇人,再想不出辦法,魏斯曼就得宣告失敗了。
  
一般情況下,只有第一家得到藥品上市核可的仿製藥廠,有辦法吃下大部分的市場賺取利潤,因為利潤非常微薄,一定要量大才有辦法獲利。因此能不能第一個打入德國市場對魏斯曼來說,是一場決定生死的戰爭,打不進去就表示會繳不出銀行貸款,然後公司得宣布破產、請員工回家吃自己。
  
公司其實已經在年底前得到低階官員的書面批准,但是認可還是一直下不來,再加上另一家公司在丹麥那邊的申請似乎進展得很順利,實在是把魏斯曼逼到極限。他後來跟聯邦政府一位重要的高階官員連上線,他暗示性地威脅,如果到了年底還是拿不到核可,這是逼得魏斯曼拿槍追殺他,他一定會遵循法律途徑告他告到底。當然我通常不會教學生,以如此激烈的方式和政府部門這樣硬碰硬。
  
幸好,魏斯曼的話奏效了,就在通完話隔天,他接到核可會快速通過的好消息,他可以早丹麥一步進軍德國,成為第一個卡位的藥廠公司。魏斯曼大呼了一口氣跟我說:「沒有那張核可,就沒有今日的阿特維斯。」
  
仿製藥在全球的市場不斷擴大,每年接近一千億美元的銷售金額,而且大都是在處方籤藥方這一個區塊,和阿特維斯發展的方向相符。但是魏斯曼知道吃下大市場之後,公司一定要做大規模,把事業版圖伸展到全球。他開始積極併購,到了二○○八年,他已經成功買下三十家藥廠,這些藥廠遍及印度、蘇聯、羅馬尼亞、美國、匈牙利、保加利亞、捷克共和國、波蘭和土耳其,並將他們都整合進入阿特維斯的全球企業組織。
  
魏斯曼不只在併購上用心,他也努力擴張藥品項目,讓供應鏈全球化、擴大市場、深入研發領域。魏斯曼在二○○八年卸下執行長的職位,發行他自己的投資基金,還開了另一家仿製藥廠。他的一位員工這樣形容這位前任執行長:魏斯曼非常重視創新與執行,在阿特維斯,如果有員工想出好點子,他會找十個人來腦力激盪,一百個人來執行,就是要確定事情做到最好,這應該就是阿特維斯能夠成功攻下世界版圖的主要原因。」 
 

墨西哥影城出奇至勝
  
喜滿堂(Cinemex)連鎖影城的共同創辦人米格爾.達維拉(Miguel Davila)這麼說:「進軍墨西哥市場,我們做的唯一改革,就是把爆米花上的奶油改成辣椒和檸檬汁。」三位喜滿堂的創辦人直接將北美沒有辣椒的經營模式複製到墨西哥,證明這家企業經得起時間與文化的考驗。
  
達維拉和在哈佛MBA的兩位同學阿朵弗. 法里奇(Adolfo Fastlicht) 與馬修. 海門(Matthew Heyman)在畢業前幾週共同創立喜滿堂,其實多螢幕影城在北美已經過時了,但是對墨西哥來說卻相當新奇,讓這三位機敏的同學嗅到商機。在一九九四年的墨西哥,影城都非常老舊,椅子難坐、東西難吃,票價很便宜,都是由政府控制。喜滿堂將歡樂帶進墨西哥,他們三個真的是「抄到家」,完全沒有一點創新思維,但是十年後,他們以三億美元的價格把影城賣給投資集團。你說他們有創業精神嗎? 有創新嗎? 通通沒有! 
 
成功的訣竅就在於實現想法,再加上一點新穎和微創新的元素,懂得靈活操作,更重要的是他們敢於行動、敢承擔風險。要知道一九九四年正是墨西哥發生金融危機的時刻,在其他人保守觀望、甚至退回美國的時刻,他們仍舊大膽投資,積極尋找可以建造影城的新據點。這樣的作為不簡單,因為他們新募集到的二千一百五十萬美元資金,因為匯差的關係而損失慘重,然後又因為美元升值而被課了一大筆稅金。但是沒有這個危機,許多原本拒絕和喜滿堂合作的百貨公司就不會改變主意,轉而和他們合作。
  
這三個合作夥伴結識於哈佛商學院,晚上邊打牌邊討論創業想法,他們把在校的第二年用來進行這項實地勘察,規畫出他們願意投入資金與心力的營運計畫書。他們花了時間與金錢,來來回回於美國和墨西哥之間,同時還得兼顧課業,讓自己可以順利畢業,而且他們只能花最少的時間在課業上,因為他們每週都得花上五十個小時在創業計畫上。他們是計畫直接把美國連鎖影城的模式搬到墨西哥,但是這對三個學生來說依舊是一大挑戰,他們完成了一份九十三頁的營運計畫書,計畫要創立十六座影城,一百五十八個螢幕、三萬二千八百個座位,預計每年營收七千一百六十萬美元─預計在一九九六年七月先開幕十座影城,這樣只需要募集六百萬的資金以支付基本設備、租金與開幕費用。
  
達維拉與兩位合夥人在商學院的最後一個月,於美國與墨西哥之間來回,用盡三人的人脈資源,甚至刷爆信用卡、傾盡所有的積蓄,就是希望可以募集到他們需要的創業資金。有很多投資者在一開始興致勃勃,但是又臨時縮手,包括嬌生公司的繼承人還有幾位信託基金的銀行家,理由一致是:「投資墨西哥風險太大。」他們在墨西哥的競爭對手公司的執行長,原本也有意要投資,但是後來放話說:「我們在墨西哥已經站穩腳步,沒必要和你們合作。」當然這一個合作計畫又告吹了,這些只是讓他們受挫的幾個例子而已,很多有意要投資的人到最後還是收手不進場了。
  
在接近畢業時分,這三個同學開始考慮是否要接受好企業的邀請,畢竟這就是人們來讀哈佛商學院的目標,他們很怕最後會落得兩頭空,拒絕好工作,又無法推動創業計畫。經濟壓力加上時間越來越緊迫,資金募集方面一直沒有進展,讓這三個人開始懷疑創業是不是癡人說夢,再不決定,好工作都要被其他同學給選光了。
  
到一九九三年十月,畢業後五個月,終於出現曙光。這期間達維拉與法里奇待在墨西哥市持續和最大的商城周旋,簽定合作合約。而海門搬到紐約尋找投資人,在長久不見進展的努力之下,他們漸漸失去希望,海門決定搬到西岸工作,當時他窮到買不起手機,只能用低費率的B.B.Call當聯絡工具。就在他要飛往西岸時,B.B. Call收到法里奇的一則訊息:「快回紐約,摩根大通銀行願意跟我們會面。」
  
原來是有一次和摩根大通銀行的主管在晚宴上的談話,讓他留下深刻印象,大咖一出手就是不一樣,一下子便募集到二千一百五十萬美元,是那時候墨西哥當地最大的私人股權募集額度,大大超出原先六百萬的目標。三人小組有了資金之後卯足全力,開始在墨西哥市建立他們的連鎖影城王國,但是好運沒有持續很久,他們就又遇到大難關。
 
在一九九四年十二月,還沒有半間影城準備好開幕,墨西哥政府的蓄意操作,讓當地的貨幣披索貶值,和美元相比足足跌了一半,這是墨西哥有史以來最慘重的經濟危機,銀行已經與投資者談好的補償方案突然減半,更糟糕的是,他們持有的現金也瞬間從二千一百多萬貶值成一千三百八十萬。對於以美元投資的投資者來說沒有差別,但是影城有三成資金是來自墨西客當地的投資者,當地的許多工程被迫中斷,而且危機本身以及其產生的連鎖反應,讓喜滿堂在娛樂市場上的競爭對手,決定現在不是賺享樂財的好時刻,於是便在計畫進行一半後,收手退出市場。
  
這三個合夥人在這個階段,其實只花了二十萬美元設立辦公室與小部分的早期工程,達維拉說:「在這種敏感時期,很容易會有人跳出來勸說:市場這麼不穩,該是我們關門離開墨西哥的時候了。」
  
沒想到危機就是轉機,反而幫他們解決了競爭對手,達維拉對投資者信心喊話:「雖然危機造成很大的損失,但是大家靜心觀察就會發現,我們在墨西哥的敵手現在進退兩難,美國總公司非常擔心這裡的情勢,要他們退出市場,這不斥是為我們製造成功的大好機會。」 投資者在評估之後接受他的理念,並且更大力支持影城繼續奮戰到底,而墨西哥投資者在審慎考慮之後,也決定沒有頭洗一半的道理,紛紛同意支持下去。達維拉甚至感覺這些墨西哥人好像知道一些我們外地人不知道的事,他們不僅願意遵守約定,而且還同意加碼投資,增加一倍的資金,補足原本的二千一百五十萬美元。
  
披索貶值讓喜滿堂的策略也起了變化,原本公司是計畫要進軍整個墨西哥,各大城市都要一起設立影城,他們要一次打響名號,每張票價設在十五披索。但是為了保險起見,他們決定將重心放在墨西哥城,因為墨西哥城的票房收入占整個國家的四成,是全世界最大的西語電影市場。能成為墨西哥首都的龍頭影城,相信可以給他們更多的籌碼與其他城市談判。
  
他們也決定要策略性調高票價,從原本的十五提高到二十五披索,這會讓當地人更難負擔,但他們就是要讓人們感覺喜滿堂影城是高檔、奢侈的享受,是無法用金錢來衡量。影城裡的座椅極為舒適、設備豪華,還有許多美味的點心讓大家選用。因為敵手決定退出,也讓他們擁有更大的談判空間,他們可以租用到原本是新企業不可能打入的理想據點。
  
到了一九九五年八月,他們在一間高級購物商場的影城已經準備好要開幕的前幾天,他們又遇到極大的阻礙,控制墨西哥當地電影市場七十年的電影工會,有一些很不合邏輯的規定,像是賣汽水就不能兼賣爆米花。就在要開幕之前,會場大廳湧進一百五十多位舉牌抗議的男女老少,想要阻止他們開幕。
  
當時達維拉正被一大堆媒體包圍著在接受訪問,於是他邀請這些記者們一起到大廳探個究竟,工會會長站在群眾的中間,正在煽動大家的情緒,他說:「這些人是土匪,是墨西哥的叛徒。」健壯的工會會長跳到達維拉面前,場面有一觸即發的情勢,嗜血的媒體是不可能放過這樣的衝突,紛紛架設起攝影機開始連線報導。
  
喜滿堂虛張聲勢地嚇唬這群抗議的人群,他們可以利用這樣的攻擊行為得到法庭強制令,控告工會的非法侵入;然後喜滿堂宣布影城將提早二天在週三開幕,以防止工會再來鬧場。一旦開始運作,爭議就會轉到支持喜滿堂的勞委會進行處理,當然這件事就這樣無疾而終,起而代之的新電影工會也取消許多嚴厲的規定。
  
影城開幕的那個週末即造成很大的轟動,營收超過預期,這三個合夥人並沒有為墨西哥市場引進創新的點子,但是他們有足夠的知識、技術與能力,讓影城從夢想成為事實。可以說他們改變了當地的電影文化,在這接近二千萬人的大城市奪得主導地位,並為投資人與自己創造三億美元的收入,而且這還不包括那唯一的創新─辣椒檸檬口味爆米花所帶來的收益。
  
現在我遇到想創業的人,都會告訴他們:「別指望天空會自動打開,然後閃電會打中你,讓你得到下一個像臉書這樣成功的創業靈感。」閃電奇蹟就跟每七十六年才會經過地球一次的哈雷慧星一樣,幾乎是可遇不可求。你不需要被閃電打中才能創業,你要的就是去觀察人們有什麼樣的需求,然後盡力去做得比對手好,那你就會成功。
 
 
別人眼中的廢渣變成黃金商機  
 
如果你有一塊錢可以投資,你會把它投資在創新者或是創業家身上? 這是一個簡單的小問題,人們在思索一會之後,多半會回答:「後者。」雖然我們心裡都認為創新才是王道。我在一個有科學思維的家庭中長大,我父親是生物物理學家,標準的創新者,他的實驗室設備很創新,他把當地人視為垃圾的魚拿來當晚餐,自己寫音樂,甚至自創遊戲給家人玩,但是創新者的父親不是企業家,他父親(也就是我爺爺)是自由業,從小便希望他不要從商,我父親也不負所望,先是當科學家,後來又終身在大學任教,享有高薪、教授頭銜又受人敬仰。
  
這個問題會讓大家覺得奇怪的點,是在我們都認為「創新=創業」,學校有專門在教導創新與創業的課程,甚至還有學位可拿,當我在谷歌首頁輸入「創新」與「創業」這兩個字時,頁面出現二億五千萬次的點擊,而「創業」一字只有一億五千萬次。即使你聽過創業不好的言論(從二○○八年的經濟崩盤至今,華爾街的企業主一直受到謾罵),但是我們卻從來沒有聽過創新的壞話,它儼然就如同「母親與蘋果派」一般的美好,神聖不可侵犯。
  
創新對社會有很重要的助益,根據經濟研究發現,長久以來創新(尤其是科技性的突破)就是經濟與社會能夠持續繁榮的動力,創新是社會進步的重要元素。那為什麼我們都把一塊錢交給創業者? 因為在投資創新者的時候,我們不能確定眼前這位創新者會生發出什麼樣的東西,我們看不到創新能占有什麼樣的經濟地位,甚至是有沒有任何經濟地位可言。我們也擔心這一塊錢會不會投資到冷門科學家或是無用工程師? 他懂不懂市場產品開發? 創業家很實際,創新者卻很容易天馬行空;想出來的點子是大家都做得到,還是只有精英能夠操作? 是一群人還是一個孤單的發明家? 真要有錢的話,也許會把錢投資在創新者身上,但我還是會思考創新者血液裡有沒有創業特質。
  
我們大都會同意創新就是生發出新穎的點子,但是創業則是要創造出「有形」的價值;好點子有幫助,但是創業者還得勤奮工作、有野心、有資源、思維能跳脫框架、有行銷本事、有領導才能,而且經常還要能夠想出好點子。對不凡價值的感受只是一張圖畫,只有在創造價值並且化想法為事實之後,圖片才會完整。
  
更明確的說法是,創新很棒,因為它能產生(一)美感、(二)容易創造與捕捉非凡的價值─這需要創業者來挑大樑,將想法化為行動。但是過度鼓吹這個觀念時,就可能讓沒有創新點子,但是又想創業的人放棄理想,認為自己還是待在原處好好工作就好,不要去承擔任何風險。因此,我們還是鼓勵創業者從社會中的創舉去尋找能夠創業的寶藏,從廢渣中尋找寶石,創造非凡的價值。(本文選自第一章,陳若雲 整理)
 
 
作者︰丹尼爾‧艾森伯格(Daniel Isenberg)
創業者、教授、風險投資者、天使投資人、研究員、講者,並為幾個城市和國家擔任政策顧問之職。艾森柏格是哥倫比亞商學院兼任教授暨「貝伯森學院創業生態系統專案」首任主持人,曾於哈佛商學院任教十一年,發表數十篇全球新創企業的教學案例,也曾授課於歐洲工商管理學院與以色列理工學院。
 
他經常赴達沃斯參加世界經濟論壇,是促進創新小組的國際委員之一,也是二十國集團(G20)及其他全球性論壇中,針對創業與相關政策發表演講的常客,常受邀至「全球創業週」與「G20青年創業峰會」演說,媒體亦常引述他的想法。此外,艾森柏格也定期在《哈佛商業評論》的部落格撰文,並經常為《哈佛商業評論》撰寫專題文章,包括人氣超高的〈創業啟動九大關鍵〉(How to Start an Entrepreneurial Revolution);他也曾就創業相關主題發表過三十逾份個案研究。
 
出版:商周出版(2014年3月)
 
書名:想創業,你要有不一樣的腦袋──沒用、愚蠢、不可能,別人都不認同的想法就是你的黃金商機
 
     
 
目錄:
 
前言  為什麼你該讀這本書
導讀  驚豔!這樣也能創業成功
 
PART 1:關於創業者的三個迷思
1.         迷思一:要創新才能創業
許多驚人的成就,通常是在成熟產業的夾縫中找出商機,或是把其他市場的商業模式,引用到別的市場或產業,很少有革命性的創新作為,僅憑「微型革新」,就能創造非凡的商機。
2.     迷思二:要專業才能創業
什麼都不懂的人,才能帶著全新的眼界,沒盲點、不設限,更能看到機會,化「不可能」為可能。那暫且不論專業知識是不是優勢,我們可以確定的說:它不是先決條件。
3.     迷思三:要年輕才能創業
每個人都有成功的創業機會,創業不是年輕人的天下,你會在這本書裡看到許多年記大、但都創業成功的人。我看過被定義為老年、年長或是資深,也就是這些不再年輕的族群,卻出現了極為優秀的創業家。
 
PART 2:遠離群眾
4.     為什麼最好的創業者看起來都很瘋狂?
5.     為什麼最好的創業機會看起來都沒用(或愚蠢、不可能完成)?
 
PART 3:逆境與收穫
6.     怕熱就不要進廚房,你耐得住熱嗎?——為何創業者總是面臨逆境
7.     有些廚房就是比較熱——大環境不利時,照樣馬到成功
8.     解決燃眉之急——危機就是轉機
9.     自身的收穫——小猴子如何從大猩猩手上拿回自己的香蕉
 
PART 4:一切道理都說得通
10.   察覺非凡的價值
察覺非凡價值的核心,是創業家的逆向思維,亦即看得出別人眼中沒用、不可能(或難以想像),或蠢斃的念頭,其中所蘊含的價值、可能性與精妙之處。
11.   創造非凡的價值
我們能否採取從原因推及結果的方式,區分出「非理性追求機會」與「逆勢辨識出價值」?後者代表著可以推動創造價值,因而成就創業。如果能給出肯定的答案,那將是無價之寶。
12.   獲取非凡的價值
獲取非凡價值意指個人得利,本章將設法解答的問題是,討論個人得利,亦即獲取非凡價值時,是否應該還原它身為核心要素的本色。有時候它可以被非財務所得取代,只是不如我們想像的那麼常見。
 
結論:重力一擊、猛力一推、大步飛躍
——對領導者、創業者與我們的寓意

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