要是無法達成目標就總辭—戈恩之所以在日產重建計畫中做出這麼強力的承諾，無非是因為日產真的已經陷入危急存亡的狀態。
要是無法達成目標就總辭—戈恩之所以在日產重建計畫中做出這麼強力的承諾，無非是因為日產真的已經陷入危急存亡的狀態。先提出三年這個期限，把目標明確地量化，再加上倘若未能達到目標就總辭的宣言，終於讓大家願意認真地正視這件事。花了十年的時間都無法讓營業利益率提高百分之一以上的公司高層，這次可是做出如果不能在一年內轉虧為盈、讓負債在三年內減少一半、並且在三年內讓營業利益率達成百分之四‧五的目標就要下台的宣言喔！聽到這樣的宣言，誰都會覺得「你這傢伙在說什麼啊？」。不過，正因為已經說到這個份上了，大家反而覺得似乎有點意思，開始注目起來。也因此，全體員工開始有同舟共濟的精神。員工開始覺得不滿，豐田汽車和本田汽車都好端端的，為什麼只有日產陷入經營危機？「只剩下一發子彈了」。正因為明確地讓員工知道再也沒有下一次機會，員工才會開始意識到自己不能再置身事外了。
高昂的員工士氣之所以能持續，很快開始展現出成果這點功不可沒。事實上，日產的經營狀況在六個月後便逐漸好轉，員工們因此打了一劑強心針，鬥志更加高昂。
只不過，像日產重建計畫這麼極端的承諾，正是處於不是生、就是死的局面，才會需要這樣的領導能力。事實上，日產重建計畫的下一個中期經營計畫「日產180」裡也設定了明確的承諾，但這時不會再說「辦不到就要總辭」，因為已經沒有這麼說的必要。常常可以從媒體上聽到「辦不到就要下台」這樣的話對吧？但是，其實沒有必要一直走極端喔！
日產180的時期是已經撐過需要集中治療的狀態，進入復健期。在第二堂課以後會為大家說明，戈恩把就任後的十五年大致區分成「重生」、「復健」、「成長」、「飛躍」這四個階段。當然，各階段所需要的領導能力都不一樣。就像醫生會針對每個患者的病情對症下藥，病人被送進集中治療室的時候，跟復健期所開的處方是不一樣的，經營者也不例外。
最後，稍微再提一下經營者的「勇氣」。即使已經陷入危機四伏的狀況，但是當經營團隊必須對公司長期的存續做出必要的決斷時，多半都會躊躇再三。那是因為壯士斷腕的決定通常也代表會在短期內造成非常大的反彈聲浪與混亂。探究其躊躇再三的背後，可能有兩個原因。首先，因為沒有長期的概念，換言之，就是未能理解狀況。再者則是沒有勇氣。領導者在必要的時候必須鼓起勇氣來戰鬥才行。
當戈恩發表日產重建計畫的時候，也遭受到許多懷疑與批評的聲浪。只不過，戈恩本身堅信這是正確的解決方案。正因為如此，他才有勇氣去戰鬥。有很多企業的確達成「企業重整」，但是三年一過，業績又開始惡化，又開始需要下一次的企業重整……如此周而復始。
但是重建—亦即所謂的再生，是完全不同的東西。是解決根本上的問題、修正軌道、再三再四地改善。完成重建的企業，在業績長紅的續航力上，跟只是一時好轉的企業完全不同。
日產重建計畫確實成功了，但是否有真正浴火重生呢？日產這十三年來一直交出高分的成績單已經證明了這點。正因為如此，才能安然度過一次又一次的危機。相信日產已經完成革命，真正地重生了。
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