Grab收購台灣foodpanda背後，Uber才是真正影武者？揭開外送巨頭「全球壟斷棋局」：公平會能否識破？

今年初，東南亞平台巨頭 Grab 宣布以約 6 億美元收購台灣 foodpanda 業務，全案送交公平交易委員會審查，預計最快 2026 年下半年完成。

表面上，這是一樁尋常的跨境收購；但當我們拉開時間軸，一個更根本的問題浮出水面：Grab，究竟是一個獨立的競爭者，還是 Uber 的代理人？

時間撥回 2024 年。Uber Eats 試圖直接併購台灣 foodpanda，結合後市占率恐達 80% 至 90%，近乎獨占，遭公平會明確否決。

不到兩年，台灣foodpanda易手的劇本再度開演，只是這回出手的換成了 Grab。交易主體不同了，但監理機關所面對的，或許是同一個問題。

一、Uber「敗退」的謊言：CEO 的內部信拆穿了自己

2018 年，Uber 將東南亞業務出售給 Grab，換取 27.5% 股份。外界大多將此解讀為 Uber 長期燒錢、不堪虧損的「落荒而逃」。

Uber 與 Grab 在新加坡監管機關面前，也的確搬出這套說詞 —— 聲稱 Uber 已「不可逆地」決定退出東南亞，且市場根本無法同時養活兩大平台。

然而，新加坡競爭與消費者委員會（CCCS）在隨後的調查中，即以官方裁罰決定書（案號第500/001/18號）正面否定 Uber 的「虧損退出」論述。

CCCS 裁罰決定書第 78 段所引 Uber執行長Dara Khosrowshahi 針對此交易案，親自發給全體員工之內部信函，卻讓這套說詞不攻自破。

他寫道：「我們投入逾 7 億美元之後，將持有價值數十億美元的股份，以及在我們認為將在重要全球區域成為贏家的公司中，取得戰略持股。」（"After investing $700 million in the region, we will hold a stake worth several billion dollars, and strategic ownership in what we believe will be the winner in an important global region."）—— 這絕非一個撤退者的語氣，毋寧更像是一位投資者在宣告投資策略的成功。

經過審慎的調查後，CCCS 更認定：正是這項結合案，才促使 Uber立即退出市場，而非 Uber 早已決定離開。 

CCCS 進一步指出，Uber 從未提供任何內部文件，能夠證明它在沒有這筆交易的情況下，會自行「裸退」東南亞。

事實上，直到 2018 年 3 月交易完成前夕，Uber 的新加坡業務月報仍顯示其正積極規劃市占率成長目標，並持續投入資源。

這背後更隱含一個邏輯問題，值得所有人仔細思考：如果 Uber 本來就打算放棄東南亞，Grab 又何必開出逾 27% 的持股作為對價？ 天下沒有人花數十億美元去收購一個「反正也要倒」的對手。這筆對價本身，就是 Uber 在東南亞換個形式存在的最有力佐證。

二、Uber換了形式，未曾離去：不競爭協議與董事席次構成的隱形鎖鏈

Uber 隱而不退的痕跡，還刻在一份較少被討論的公開文件內。

依據 Grab 於 2021 年向美國證交會(SEC)提交的上市說明書，雙方在 2018 年交易中另訂有不競爭條款，明定須至「2023 年 3 月 25 日，或 Uber 完全出清 Grab 持股後一年，以較晚者為準」方告失效。

截至 2025年底，Uber 仍持有 Grab 約 13.5% 股份，穩居最大單一股東之位；不競爭條款的失效條件，從未成就。

與此同時，Uber 執行長 Dara Khosrowshahi 自 2018 年起兼任 Grab 董事，至今未曾卸任。一家公司的最高決策者，同時坐在競爭對手的董事席位上，在法律上從來就不是小事。

美國克萊頓反托拉斯法第 8 條明文禁止競爭者之間的交叉董事任職，正是為了防範人事重疊形成資訊流通與策略協調的溫床。

問題的癥結在於：若主管機關針對Grab與foodpanda結合案，僅著眼於 Uber 對 Grab 約 5.5% 的表決權，以形式上「不構成控制」為由輕輕帶過，恐怕正中制度盲點：表決權的計算框架，根本看不見三角持股的利益綁定、董事席次帶來的資訊優勢，以及不競爭協議所劃定的市場邊界。

更何況，Uber 與 Grab 近年更共同投資中國自動駕駛公司 WeRide，並於其香港及那斯達克上市時並列為策略性投資人——兩個名義上的競爭者，深度共享同一技術供應商的成敗，主動廝殺的誘因自然已大為消退。

三、印尼GoTo 案：Uber 與 Grab聯手，圖謀獨佔全球市場

如果說 foodpanda 台灣案只是一個孤立的交易，或許還有討論空間。但當同時看見 Grab 正在東南亞另一端推動的那場更大的棋局，這幅圖景便再清晰不過。

2025 年以來，Grab 積極推動以約 70 億美元收購印尼平台巨頭 GoTo（旗下品牌含 Gojek）。此案一旦完成，Grab 將橫跨叫車、外送與電子支付，在印尼、新加坡等東南亞核心市場取得逼近甚至超過 80% 的市占率——這個數字，與台灣公平會當年否決 Uber Eats 結合案時所援引的獨占門檻，幾乎如出一轍。新加坡CCCS跟印尼競爭監管機關 KPPU 均公開表達關切。

GoTo 案所揭示的，是一套系統性的全球擴張邏輯：Uber 在中國市場，以出售中國業務換取滴滴出行約 17.7% 股份，並與滴滴出行互派董事；在東南亞市場，以同樣模式換取 Grab 27.5% 股份，並派駐執行長入座 Grab 董事會。

這是 Uber 一套可複製的「戰略退出」模式——名義上離開競爭，實質上以股權繼續參與勝者的收益，同時消除正面競爭的成本。而Grab 再以 Grab 的名義，在東南亞各市場持續整合——從吸收 Uber 業務、試圖併購新加坡計程車業者，到收購 foodpanda 台灣、推動吃下 GoTo/Gojek——每一步，Uber 都是坐在幕後的受益股東。 

這不是巧合，這是戰略，相關成本，最終由消費者買單。

四、台灣公平會面臨的關鍵抉擇

台灣公平交易法的結合審查，向來不只看形式上的交易主體，更應深究「實質競爭效果」。若 Grab 與 Uber 之間的持股結構、董事席次重疊與尚未失效的不競爭協議，已使 Grab 難以被視為獨立於 Uber 的競爭者，那麼此次收購在競爭法上的實質意涵，與 2024 年遭否決的 Uber Eats 案之間的距離，恐怕遠比表面所見要近得多。

新加坡政府CCCS 在 2018 年裁罰書已為我們立下一個先例：監管機關不能只看交易的形式外衣，更要看穿其結構實質。

Uber 以「退出」之名取得「留下」之實，結果是消費者面對更高的車資、更少的選擇。

棋局未定，但方向已然清晰。從東南亞叫車到台灣外送，從 GoTo 到 foodpanda，一張以「結合換壟斷」為核心邏輯的棋局，正在以不同的面孔、不同的地理座標，持續向前推進。幕前的棋子，或許叫 Grab；但幕後那隻手，始終都是 Uber。

五、Uber 在分別將業務出售予滴滴出行（中國）及 Grab（東南亞）後，確實削弱市場競爭、服務價格上漲，傷害消費者權益。

Uber 將東南亞業務出售給 Grab，由於市場競爭減少，Grab 在當地成為主導者。新加坡競爭與消費者委員會（CCCS）調查發現，合併後 Grab 提高了車資，並減少了對乘客和司機的激勵措施。新加坡競爭與消費者委員會（CCCS）認定此併購嚴重削弱市場競爭，並對 Grab 開出 1300 萬新元的罰款。學者也指出，雙方存在「不競爭條款」，限制了市場競爭。

滴滴出行收購 Uber 中國業務之前，兩家平台為了爭奪市佔率大舉補貼，價格極低。合併後，滴滴在中國網約車市場取得絕對壟斷地位，隨後減少補貼，導致消費者搭車費用上升，服務體驗也被認為有所下降（如更難叫車）。

Uber在上述兩國的影武者併購後，已經坐實了新加坡監管單位先前的疑慮，併購後的平台為了「優化成本」，在合併後調整動態報價，導致消費者的搭乘費用普遍較先前補貼時期高昂。另一長期壟斷疑慮是，研究顯示，當競爭對手合而為一，市場集中度提高，平台更有動機調高對商家和消費者的抽成。

總結來說，Uber 在不同地區的併購案通常會導致短期內的補貼終止與價格上漲，從而影響消費者權益。

作者簡介_林家振

國立台灣大學管理學院兼任教授

經濟部諮詢委員/鑫友會前瞻政策顧問