自1994年正式在臺灣營運的全球人壽，前身為荷蘭AEGON外商壽險公司，期間陸續整併包括美國家庭人壽、全美人壽臺灣分公司、安盛國衛在臺保戶和相關業務，以及國華人壽等多家公司，成為一家「具有外商特質，卻能融入本土經營文化的壽險公司」。
歷經多次整併，為全球人壽帶來規模成長，也使公司必須面對不同組織、資訊系統與資料標準並存的治理課題。「很多企業談數位轉型，是因應AI或新科技，但我們最大的挑戰，是完成多家公司核心系統的整併。」全球人壽品牌暨數位整合發展部副總經理高芬蒂指出，一張保單的生命週期可能長達數十年，但如果保戶的資料散落於不同核心系統時，業務同仁與行政人員就必須在多套系統間切換與作業，不僅效率不佳，也容易造成資料不一致，進而影響客戶服務品質。
因此，如何整合各家公司長年累積的系統與資料，並將其轉化為一致、可靠且能持續運用的企業資產，成為全球人壽啟動數位轉型的重要起點。
全球人壽品牌暨數位整合發展部副總經理高芬蒂強調，系統整合並不代表資料就能直接使用。唯有建立一致的資料定義、品質管理與責任機制，才能讓資料成為支撐分析決策與AI應用的核心資產。
數位轉型的價值，是優化資料品質
2013年完成國華人壽整併，之後全球人壽正式啟動第一階段數位轉型計畫，以「數位轉型，核心先行，數據同行」為策略，歷時四年重新梳理商品設計、投保、核保、保全、理賠、契約終止及相關行政流程，逐步建立一致的核心系統。在整併核心系統的同時，也同步整理歷年累積的保戶資料，將不同來源的資料重新清理、標準化，再透過分析模型發揮其應用價值。
第一階段數位轉型完成後，全球人壽進一步發現，系統完成整合，並不代表資料可以直接使用。「資料真正有價值的前提，是品質夠好。」高芬蒂副總表示，不同公司長期累積的資料，存在欄位定義不同、格式不一致及資料缺漏等問題，即使匯入同一套系統，若缺乏一致的規範與管理機制，仍可能影響報表分析、模型訓練及後續AI應用。因此，全球人壽希望從資料的定義、責任歸屬、品質監控與使用流程著手，建立一套能夠長期運作的管理制度。
全球人壽大數據發展處協理胡鈞傑說明：「資料治理最大的改變，不是導入新工具，而是建立起『每一項資料，都必須有人負責』的管理文化。」
資料治理不只是管理資料，而是建立企業共同語言
資料治理推動初期，全球人壽便從制度、組織與工具三個面向開始同步推動。以制度面為例，團隊盤點出約一百五十項關鍵業務欄位，從資料的建立、修改、異動，以及品質管理機制，都制定出一套讓所有人都能一致遵從的作業標準；組織面則強調跨部門共同參與，重新定義資料擁有者（Data Owner），讓每一項重要資料都有明確的負責單位，來真正負起管理責任。工具面則是將制度與責任流程落實到日常作業中。透過平台，使用者可以查詢資料定義、來源及異動紀錄，也能追蹤資料經過哪些系統、由誰修改，以及最終流向哪些應用，大幅縮短資料異常發生後的查找時間。
「資料治理最大的改變，就是重新建立一個觀念，每一項資料，都必須有人負責。」全球人壽大數據發展處協理胡鈞傑表示，過去討論資料問題時，往往需要資訊部門逐層撈資料、確認來源，如今各部門都能直接查詢資料定義、異動紀錄與責任單位，不僅資訊透明度，也讓跨部門溝通更有效率。他深有所感地說：「資料治理最大的改變，其實不是多了一套工具，而是整個組織開始用同一種方式管理資料。」
叡揚協助制度落地，讓治理平台貼近企業流程
在這段資料治理歷程中，叡揚資訊扮演了重要的合作夥伴角色。高芬蒂副總提到，全球人壽在評估合作廠商時，除了產品成熟度，更重視金融保險產業經驗、系統整合能力及在地客製化能力。叡揚資訊不僅能將顧問的方法論，轉化為能在企業內部實際執行的系統流程，由於金融保險業受到嚴謹法規與資安規範要求，平台也必須配合全球人壽既有系統、內控制度及作業需求進行調整。
叡揚資訊整合平台服務事業處處長屠士哲強調，資料治理成功的關鍵，不在於導入多少工具，而在於工具是否真正融入企業日常管理流程，讓制度能持續運作，而非停留在專案期間。
目前，全球人壽已逐步將資料分析與AI應用導入商品設計、行銷、核保、保全、理賠及反洗錢等環節。高芬蒂副總表示，下一階段的AI轉型將朝兩個方向發展。第一是AI賦能，讓AI協助同仁完成資料蒐集、文件比對、內容整理與重複性作業，使人員能將更多時間投入專業判斷及客戶服務；第二則是進一步串聯系統與流程，讓AI執行部分具明確規則的任務。
但她不忘強調，金融業涉及客戶權益、個人資料與法令遵循，AI應用不能只追求速度，也必須同步建立風險控管、權限管理及結果驗證機制。高芬蒂生動地描述：「AI是油門，治理就是煞車。一輛車不能只有油門，也不能只有煞車；只有創新與治理並進，AI才能走得快，也走得穩。」
