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做不好 我就去當大樓管理員 P.54

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國內金融業合併方興未艾,財政部對透過合併途徑減少銀行家數、擴大單一銀行市場占有率、進軍國際市場寄予厚望,合併真的是解決金融問題的唯一良方嗎?合併會有什麼後遺症?為了一探究竟,本刊特別專訪國內唯一一家自發性合併案的主角──元大京華證券總裁馬志玲,請他就親身經驗現身說法。或許政府單位會冷靜來看合併問題。

國內證券商龍頭老大元大證券,八十九年六月與沈慶京執掌的京華證券合併後,表面上,元大京華穩坐國內證券商大哥大,但是,不到半年的時間,元大京華卻出現七年來最低的獲利,讓外界為保守穩健的馬志玲捏了一把冷汗。

馬志玲與沈慶京這對證券市場的梟雄,個性截然不同,小沈有強烈的賭徒性格,橫衝直撞,擅長「表演藝術」,喜歡跟朋友搏感情,有人形容「表演」已經成為他個性的一部分。

中馬與小沈性格南轅北轍


中馬(馬志玲)深沉,老謀深算,擅長察言觀色,更會精打細算,不會做賠錢的生意,治軍甚嚴,且賞罰分明,跟小沈的游擊隊經營方式不同,是標準的正規軍,他喜歡用家臣。

兩個性格南轅北轍的人,一起共事當然不免有些傳聞,他們兩人如何相處更是外界好奇的焦點。面對外界對元大、京華合併後效益的質疑,元大京華證券總裁馬志玲相當不以為然,他說,不能完全只看短期的因素。

本刊特別專訪馬志玲,他侃侃而談與小沈之間的關係,及他在大陸的布局,除了桂林樂滿地休閒育樂中心外,他對元大京華「攻占」大陸有很大的期許,但元大京華並不會急於一時,不會在此時去跟隨台灣的「大陸熱」。以下為專訪摘要:

《今周刊》問(以下簡稱問):八十九年開始,股市面臨空頭,對券商造成很大的影響,元大京華如何面對不景氣的股市?

馬志玲答(以下簡稱答):沒有什麼特別的策略,就是把成本降低。證券商的最大成本就是人事,這些東西講起來很婆婆媽媽,但是還是要去做。

問:最近沈總裁的財務壓力比較緊,對元大京華有影響嗎?

答:我們的事業都很獨立,農曆年前,他在元大京華的尾牙中也有提到個人財務問題,這只能說他做了太多的事業,且擴充太快。

元大是一個獨立事業,不可能投資京華城、也不可能投資中工、中石化,我們的防火牆切得很開,所以講白了,元大京華也不能幫他什麼忙,他充其量只能把元大京華的股票賣掉。

問:小沈被質押斷頭的股票大約有一萬至二萬張左右?

答:聽說大概是這樣,但詳細數字我們並沒有深入去了解。

不後悔跟京華合併


問:元大京華很積極吃下庫藏股,目前買回多少?聽說,小沈賣掉的股票,都被您買回來了?

答:我們實施庫藏股沒有針對任何對象,當然更不是為了吃下小沈斷頭的股票,我們不可能知道今天掛的是誰的股票,只是在一個不合理的價格之下,買回我們的股票。第一次買回一千五百萬股、第二次買回三千多萬股,總共要買五千萬股。

問:兩次買回庫藏股應該有超過小沈斷頭的股票數吧?

答:當然,我們沒有針對特定人,完全以價格為主。其實這兩者之間並沒有特別的關係,因為買庫藏股也是為了全體股東的利益。

問:當初合併,雙方是情投意合,您是否有考慮到沈先生財務上的問題?

答:那個時候的落點很好,誰也沒辦法預知現在這個環境,沈先生他也不是喜歡輕易賣股票的人,他也是情非得已,是銀行替他賣的,當初如果他可以自己決定,多擺個十天、二十天的話,他可以賣到二十二元,何必賣在十五、六元,何況,他如果真的知道會這樣,三十二元的時候怎麼不賣,是不是?很多事不是我們經營者能夠主導的,誰也不是諸葛亮。

問:您跟他合作有沒有一點點的後悔?

答:我覺得不要去後悔,而且我也沒有後悔,這種非特定因素的事情,是我們不能掌握的,如果我們每天都在後悔的話,什麼事都不能做。

問:您當初知道沈先生拿元大京華的股票去質押嗎?

答:這是每一個人的財務槓桿操作,企業主股票都可以設定,被銀行處分也是很傷感的事情,他事後有告訴我。

問:外界都覺得沈先生賺到了,您賠到了?

答:這個話對他不公平,他賣的價錢並不好,現在行情上來了,你說他賺到了還是賠到了,人家有苦衷,我們就不要太去苛求。

經營事業不能抱著驛動的心

問:您認為沈先生是一個怎麼樣的人?

答:他是個工作狂,他做事精神值得佩服,但有時候對事情看法不夠深入,像亞太會館、京華城,如果當初是做房地產、蓋大樓,早就獲利、入袋為安了,何必抱著一個驛動的心。

我感覺他管得是稍微多一點、瑣碎,他有中石化、中工、京華城、春池,又有海外事業及一些人際的事情,可以交給專業經理人去管,企業做到這樣,就要學習下放,權力放錯了,可以收的嘛,並不是放出去就是造反,雖然我批評人家,其實我自己也是會這樣。

有時候,我跟他談事情時,他的電話總是不斷,有一次美國微軟董事長來請我們吃飯,大家都很安靜,只有他聽電話很多,一下子出去又進來,站在好朋友的立場,應該勸他,但勸他也無效。

問:您跟沈先生是怎麼開始談合併的?聽說是跳了一場舞之後,就決定了?

答:九九年底,我跟我太太第一次去亞太會館聽老歌,被沈先生看到,他拉我到旁邊去聊天聊起來的,起初我以為他開開玩笑,怎麼會把公司給我?過了兩個月他打電話找我,說我怎麼沒去找他,我說,開玩笑,你跟我併,是你找我,不是我找你,否則就是司馬昭。

所以每次我跟他約會都是他約我,我不會主動約他,因為合作後我是存續,他是消滅,不是我去搶他的,這要搞清楚。這樣也可以讓他心情比較平靜,不要刺激到他,而我無欲則剛。

其實,我覺得企業的合作是真誠的合作,當你做得不好的時候,什麼都是人家的,像三陽黃世惠、東帝士陳由豪等,人生就是這樣。我常常跟我自己說,當我做不好的時候,我就要去當大樓管理員,這是我給自己一個警惕、期許。

問:合併半年以來,元大京華的獲利卻是往下走,這可能也是跟大環境有關係?
答:我覺得這種看數字的說法不公平,這是短期因素,因為第一、市場萎縮,第二、當初我們合併的時候,有一些沒有處理的股票,包括承銷股票,但這些股票down 很快,因為承銷股票有承諾,不能一掛牌就大賣該公司的股票, 過去京華自營的股票滿多,去年我們自營的操作也比較樂觀一點,這幾個因素不能完全歸罪於合併。

要伍永富從哪裡跌倒就從哪裡爬起

真正的績效是,元大、京華、大發合併時有九十一個分公司,現在只有七十六個,精簡是很不容易的,不要說人員精簡,分公司少十五家,房租每月至少省下五百萬元,一年就省六千萬元,同時我們也把京華過去的辦公室租掉了,一個月可以多個六、七百萬元,人事費用精簡更多。

精簡才是合併的主軸,營業據點今年二月會到七十五個,三月可能可以達到七十個,我覺得人多沒有用,券商是比績效,不是在比人海戰術。

問:合併後,在自營的操作上,你們也很尊重專業經理人?

答:事實上,我從來沒有怪過他(伍永富),有些時候是非戰之罪,領導者不要因為一些莫須有的罪名去遷怒別人,只要他品德、操行沒有汙點,偶爾的觀念或行情看錯,我們要替他扛。

他有請辭,但我挽留他,不讓他辭。我跟他說:「哪裡摔下去,就從哪裡爬起來。」沒這麼嚴重嘛,我說我從來沒有對他的人格懷疑過,如果他現在要走,外面會說是我逼他走的,人要選擇走的時間,這個時間不適合走,我說乖乖跟我一起努力,把行情做好,做好了就不必走,這是一個做事觀念嘛!

問:元大在香港京華山一的角色?

答:我們交給專業經理人去管,沈先生是董事長,元大是最大的股東,我們只是在董事會表達意願,這是當初的協議。國內的元大京華是由我來主導,京華山一是由沈先生負責。未來元大京華是一定會去大陸,也一定會有表現,因為中國大陸這麼大,天下之大非一人所能獨資,所以每一個人都可以去。

問:很多券商都在看大陸的市場,您對大陸市場的看法?

答:大陸不會那麼快,我們現在有三個副總在那邊跑,這些人都屬於元大京華,但因為雙方的法令還沒有鬆綁、制度觀念不同,各省規定也不同,我們必須把制度面弄清楚,未來我們絕對要進去,但是並不急於一時。證券商好的時候奇貨可居,不好的時候就像草紙,你要選擇合理的時候進去,現在設辦事處沒有意義。

元大泰國兩年翻兩番

問:當初合併的時候,有很多部門都是重疊的,像兩個券商都有自營部,磨合期多久?聽說剛開始要透過競爭,來決定誰留下來?

答:很快。稽核是京華主導,自營部我覺得伍永富不錯,就給他帶,股務京華不錯,我們就全部交給他。我們是看績效,一下子就可以看出來的,並不難,經紀業務,你說京華的洪文明不錯,申鼎籛也不錯,一個就做執行,一個做副總,重要的問題共同商量,其他的各掌其職。滿輕鬆的,用人不要太私心,給他做就要有信心。

問:薪資結構原本是一樣的嗎?

答:兩邊薪資結構不同,我們協議是半年之內不動,半年後,我們就調整。元大是獎金高,制度明確,比較有歸屬感。我們讓經理人自己當家,房租省下來的錢就是他們的績效,我們要他省的話,他們絕對會哇哇叫。

問:今年財政部積極推動金融業的合併,元大京華是國內第一個自發性的案例,您是否有一些建言給其他有意合併的金融機構?

答:從另外一個方向去看合併,今天先進國家的合併,是企業家成長與茁壯唯一的康莊大道,真正的合併絕對不是被政府掐著脖子去做,而是自發性、出自內心的作法,這是更公平的作法,絕對不是今天我躺下來,就被逼著要合併,你看像合庫一併慶豐後,合庫評比就降下來了,這種是被主管機關掐著脖子併的。

但是今天真正出於自願合併者並不多,像元大、京華、大發這樣每個人都沒有財務危機,來往也不密切的自發性合併案就只有我們這一件,這樣合併的機會未來不多了。

問:元大泰國目前狀況如何?

答:不錯,九八年二億五千萬泰銖買的,九九年賺了三億泰銖,二○○○年賺了一億泰銖。兩年的時間成為泰國券商中市占率最高、獲利最好的,當初我們買下來是一個爛蘋果,置之死地而後生,有什麼好怕的,把所有的人資遣掉,全部重新來過,現在兩年獲利兩倍了。像中信銀合併泰國最大的證券商,現在則因為管理出了問題,搞得雞飛狗跳。

大安銀行是錯誤的投資

問:元大泰國董事長耿平是焦師傅推薦的嗎?

答:耿平跟我的親家焦家一點關係都沒有,過去我對他不熟,因為二十年前我在新玻的時候,有一個新玻半導體,是做整流器的,他在交銀做 VP, 他不借錢給我,我覺得很對,因為我用不好,不借錢給我是對的,所以我很欣賞他,我覺得他很有原則,當他離開大安銀行時,我就主動找他來,他還以為我是要去合併大安。

問:您投資大安銀行股票,擔任交銀的董事,是對銀行有興趣?

答:當初我買大安股票時,還有人覺得我要去當董事長,我並不想去,買銀行股是有期望值,但我一點都不懂,錢都賠光了,這是個錯誤的投資,而且交銀我們也沒有主導體,不談這個了,是一段傷心淚盡話當年的歷史。我們有很多的理想抱負,但在另外一個環境不能施展,只能說自己是錯誤的。

問:談談在大陸的布局?

答:在大陸我沒有布什麼局,只有樂滿地,那是很休閒的東西,我認為人的壽命會成長,所以未來的休閒事業很重要,我是在一九八九年第一次去樂滿地,我在六四天安門事情發生之後進去買的,因為我認為有民運發生的地方,就會有很大的變化,不久就會自由開放,所以那是很好的時點,就跟當初的台灣一樣。

樂滿地將近有六百公頃,目前,第一期都完成了,包括五星級飯店、十八洞的高爾夫球場、度假村等都好了,投資約兩億美元。我認為現在要在大陸做這樣的東西已經沒有機會了,現在我們跟台灣的旅遊業結合,他們不需要煩惱土地、法規。大陸的速度很快,中生代都是高學歷的洋博士,這是我們台灣必須憂心的。

問:您對子女的婚姻態度是如何?

答:自由,有一點我跟他們講得很清楚,就是不要讓父母受窘,譬如說,我是做證券、企業的,如果找一個觀念相差八百里的,怎麼辦?我是做金融的,親家是務農的,話都講不了幾句,我並不是有門當戶對的觀念,而是希望給雙方尊嚴。我曾跟我女兒說,到美國去不要跟老外結婚,因為若生個小雜種,離婚後怎麼辦,我跟她說不要給父母受窘。

元大京華今年要裁一千人?

市場及員工傳聞,元大京華證券今年要裁掉一千人,不過,元大京華執行副總經理林添富否認有此裁員的說法。

林添富說,元大、京華、大發三家合併時,員工總人數有三千七百人,約有四百名京華員工自行離職,沒有到合併後的公司任職,合併後陸續裁減兩百人,員工人數變為三千一百人,營業據點也從合併時的九十一個據點,變成七十四個據點,減少十七個點。

以元大京華承銷部為例,現任總經理張立秋從大華證券帶來一批人,合併京華後,承銷部就有三組人馬、兩百多個人,人數相當多,為了做有效率的整合,農曆年前已裁了八十六人,預計還會有下一波的裁員。據了解,下一波裁員是放在各據點的營業員身上。

事實上,元大與京華合併後,過去跟隨小沈打天下的副總級幹部,早在合併前就自行請辭,各奔東西了,只留下經紀業務副總洪文明一人,而協理級則留下很多,承銷部的伍永富就是代表人物。

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