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金融控股法改寫金融版圖 P.102

金融控股法改寫金融版圖 P.102

三月二十一日行政院會通過了「金融控股公司法草案」,財政部提出此一法案,目的在於因應金融市場的自由化、國際化發展趨勢,有助於金融機構經營規模之擴大,提升我國金融機構的國際競爭力,提供金融機構經營形態的另一選擇。

「金融控股公司法」(以下簡稱控股法)可以說與去年十一月二十四日立法院通過的「金融機構合併法」(以下簡稱合併法)相互呼應,是促進金融業邁向大型化、綜合化的兩個重要法案,給過去我國常被詬病的規模太小、經營效率不彰的金融界開闢了一條康莊大道。據一份研究報告指出,國內最適合的銀行家數推估為十家,目前則有五十三家,因此財政部正趁合併、控股二法之立法,積極推動金融機構的合併,開啟了銀行合併元年的序幕。

財政部推動的官股銀行政策性合併由合庫、慶豐率先登場。銀行的合併組合大致有「大併小」、「同大合併」、「小併大」等三種。去年十二月二十九日合庫理事長、總經理及慶豐集團董事長在閃光燈此起彼落下宣布合併,留下歷史畫面,而由政府主控的合庫做為存續銀行。

合庫分支機構近一五○家,淨值六○○餘億元,資產規模達一兆六千多億元。相對於合庫,慶豐銀的淨值一二五億元,放款一一三六億元,約僅及合庫之十分之一。以合庫龐大之規模推斷,應足以吸納慶豐,合併之後雖然合庫資產品質會略微下降,但影響不大。

合併後合庫之總資產將高達一兆八千億元,分行數亦達一八四家,足可與三適銀相比擬,甚將超越,民營化後更可轉型為大型商銀。過去之三商銀(華銀、一銀、彰銀)將會以四商銀的新名稱出現於台灣,成為此合併案的一大成果。另慶豐銀在越南有具將來性的海外分行兩處,對合庫之國際化亦有實質的幫助。

合併案的第二砲是二月十三日所宣布的一銀、大安、泛亞一併二合併案,以一銀為存續銀行。一銀總資產一兆三一○五億元,總放款八○七五億元,大安總放款一五九八億元,泛亞一二○三億元。大安、泛亞兩家放款合計二八○一億元,將占一銀總放款之三五%,雖然因合併而一銀增加的淨值(一六八加一二三等於二九一)同樣約合原淨值八三三億元之三五%,一銀資產品質因合併而下降之程度可能會比合庫合併慶豐為大。

另由於泛亞銀及大安銀均無海外分行,亦欠對國內金融周邊事業之投資,合併對一銀而言除具資產、存、放款規模擴大外,尚無互補之處。雖然如此,一銀合併後資產規模將增至一兆六九九五億元,暫居國內第二,也創下一家銀行同時吃下兩家銀行之先例,其成功與否頗受業界注目。

金融機構合併法透過稅負上的優惠,對金融機構之合併確已提供了不少誘因,但其威力仍遠不如金融控股公司法所具有之爆發性。距一銀、大安、泛亞之「一併二案」不到一個月,財政部又於三月十二日宣布了台銀、土銀、中信局之三合一合併案。

此一合併案若進行順利,將使台灣出現一家世界百大的巨型銀行。此案與前兩案不同的是,合併將以控股公司之形態出現,也就是以金融控股公司法立法通過為合併的前提。合併後的控股公司以去年底的資料統計,總資產將達三兆九五六三億元,位居世界第七十四名,淨值二八三八億元,列名世界第四十九位。

合併案的特色是由三家專業銀行結合而成,合併前此三家銀行的業務各有所司顯有分割,與商業銀行間之合併不同,也因此很適合以控股公司形態建置跨業性的經營。缺點是台銀、土銀、中信局均屬百分之百的公營行庫,員工權益受公務人員資格之保障,將來人事整編如何進行,以發揮合併之功效,可能是新公司所面臨的一大挑戰。人事整合若進行不順或維持舊有的組織架構,則合併必遭受疊床架屋之批評。

金融機構間之合併潮可能出現於「金融控制公司法」立法之後。台銀、土銀、中信局三合一合併案只是其一,看準控股公司之立法,幾家金融控股公司已在台面下醞釀成形之中。具雛形者有富邦集團,旗下有五大金融事業,總淨值應已達一千三百億元,並積極與美國花旗集團進行策略性聯盟合作。或許富邦集團是控股法立法後率先拔得頭籌,成為登記第一名。富邦集團之外,正躍躍欲試者還有霖園集團、台新新光集團、中信集團、華票集團等。

當然,金融集團之建構,控股公司非唯一的出路,投資成立子公司也不失為一直接而有效的方式。玉山金融集團就是進行此種形態而相當成功的案例。不少新銀行就是經由此組織架構建立起金融集團的自我系統。雖然如此,控股法通過之後,金融控股公司必蔚為一種風氣成為各路集團之最愛。

因為依控股法草案,將來金融控股公司旗下的附屬事業可以共同行銷,資訊交互運用,組合多樣化金融商品,草案也准予母子公司可採聯結稅制,放寬一人股東公司。草案也准許外國金融控股公司來台發展,可以不需再設立新的金融控股公司,所以外國金融控股公司之大舉來台,染指台灣金融大餅也是可以預期的。毫無問題地,控股法之成立,必帶來我國金融版圖的一場大併組,對台灣將來金融生態之改變具既深且遠之影響。

政府將今年定位為「金融改革年」,目的不僅在除弊,更要積極興利,建構更為良好而有效率的金融環境,以因應自由化、全球化的世界趨勢。但我們也必須了解,合併本身並不代表效率,大型化也不代表競爭力的提高。美商惠悅企管顧問公司首席顧問高緹( Timothy Galpin )月初在台指出,購併案中約有高達七五%的案子最後是失敗的,主要因為雙方事前只著重財務上的調查,忽略了人員、文化的不同,以及人才的重要性,導致生產力下挫。

銀行最大的資產是員工,尤其東方的銀行都採終身雇用制,講究的是員工的歸屬感。因之各行均在長久的存續經營中,樹立了各自特有的公司文化與公司倫理。若強行予以破壞,並予以改造,必生阻力及傾軋。其實在台灣,財務上的調查所蘊藏的問題更多,如泛亞銀行購併高雄十信時,資產評估就發生了很大的差錯,結果買得太貴,引起泛亞經營更加一層的困難。合併是金融改革的一項,但合併非提升競爭力的萬靈丹。合併也不會解決已存在的逾放,合併法、控股法說實在只是提供另一條可走的路而已。

在銀行的合併潮中,我們也期望政府能及時注意到金融市場獨占與寡占問題。二次大戰前世界曾經為金融巨獸之獨占與寡占,而祭出限制銀行涉入證券等金融周邊事業的法案。但風水輪流轉,經七十年之演化,大型化與跨業又蔚為風氣。我國受此影響,「大就是美,合併就可解決問題」的口號下,合併法、控股法相繼出爐,銀行法亦做了修正,放寬銀行股東持股比率限制,在在都以鼓勵銀行合併為政策指標。

政府若又刻意將十大公股銀行併成為三家,因公營行庫合併後必減少市場上的競爭,無異於留給民營金融集團銀行更大的發展空間。再過十年,台灣的金融版圖必大大地向民間金融集團傾斜,甚至演變成令政府極為棘手的政治、社會、金融問題。這是我們在追求流行、鼓勵銀行合併之時,須加以注意並未雨綢繆的地方。

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