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盧正昕:我們將團結在一面旗幟下 P.56

盧正昕:我們將團結在一面旗幟下 P.56

五月九日是建華金控成立的大日子,因為這一家建華金控旗下子公司:華信銀行、建弘證券七月底都將換上招牌,新的招牌是:「建華銀行」、「建華證券」,華信、建弘這兩個名字屆時都進入歷史, 同時以「建華 SinoPac 」的名字向全球華人市場進軍。

美國國際銀行( Nations Bank 〉 跟美國銀行( BOA 〉 合併, 國際銀行放棄名字,新銀行以 BOA 重新出發,國際銀行董事長 Ken Lewis 說:「我們將團結在一面旗幟下」。放棄過去的名字,對很多台灣金控大老闆來說,是一件很困難的事,名字代表品牌、形象,尤其華信、建弘過去累積不錯的成績,要放棄過去重新開始,除非主事者有極大的魄力,而建華金控完成了國內金控最不可能的任務。

除了名字以外,建華金控也完成整合工作,華信銀行全面進駐建弘證券十二個據點,華信銀行四十一個據點也成立「新證券部」,向一百一十萬客戶提供全面整合商品服務。在建華金控掛牌前夕,建華金控總經理、同時也是華信銀行(建華銀行〉 董事長盧正昕接受本刊發行人謝金河專訪時,談到華信銀行成立十年來的種種歷程,包括如何抵擋關說授信以及低逾放的祕訣,他說銀行的經營是「分散、分散、再分散」。

這位在花旗銀行成長最快的時間,吸收到銀行經營精華的五十八歲銀行家,有著四十歲的衝勁,他說他每天從早上八點工作到晚上八點,一天工作「半天」,有時連生病也沒有感覺,以下是他完整的銀行經營觀。


華信、建弘將會改為名「建華銀行」、「建華證券」

謝金河問(以下簡稱問〉 :金控公司的成立,很多都是集團公司的整合,華信、建弘是國內在集團外結合在一起的金控公司,請董事長談一下建華金控組成的過程?

盧正昕答(以下簡稱答〉 :我們那時候想,台灣的競爭力在全球第十五名,但是,台灣的金融業排名卻在全球一百名以外,外國人也在講,全世界講國語的地方,都有銀行過剩的問題,台灣有五十二家銀行,中國大陸有十四家全國性銀行,亞洲其他地區的銀行都在快速整合,日本二十三家整合剩下四家,韓國兩、三家、香港也是兩、三家,新加坡、菲律賓、泰國與印尼都一樣。

金控法通過,我們很高興,因為可以交叉行銷,可以做很多生意,所以,我們積極下功夫,找最好而且有意願( Best Available〉 、準備合併的證券公司,很多公司很好但並沒有意願,也有很多有意願但不是最好的公司,我們沒有進一步洽商。後來與建弘證券接觸,因為彼此想法原本就很接近,過程相當順利,那時候證券業不好,我們換股比例沒有很堅持,現在看起來也還好。

問:這次聽說金控的名字都要改,華信、建弘都消失?

答:雙方的董事與員工都支持這個案子,五月九日我們會公布新名字叫「建華」( SinoPac 〉 ,將來所有集團公司都叫「建華 SinoPac 」:建華金控、建華銀行、建華證券。「單一品牌」是重要的行銷策略,對於內部整合也有幫助,是公司結合必然的方向。

改名字象徵著很大的決心。例如建弘的「建」是洪敏弘的父親洪建全的名字,「弘」是洪先生自己的縮寫,建弘過去有很好的成績,要割捨,需要大格局的眼光;另一方面,我們也認為華信的名字非常好,獲得社會大眾的認同,而且得到非常多的榮譽,但是我們雙方都願意為了將來的發展,把自己的過去放下。

問:對建弘來說,等於找到一個好夥伴,因為華信的經營績效在國內銀行十分突出,兩邊的接受度高,是成功的關鍵。

答:一加一大於二, 華信不管在台灣、中國大陸,大家都覺得是個 BP ( BestPractice 〉 ,是一個模式,他們覺得華信的版本很好, 因為低逾放是全亞洲第一。 另外,到四月三十日為止,六五%客戶都不用來櫃台,透過網路銀行、ATM、PDA、手機、電話做交易,只有三五%來櫃台, 華信銀行有兩百多位資訊人員,做出了高品質的電子交易平台。


「我在抵擋關說授信那幾年學會做人」

問:大家感覺每過一段時間,華信就會有新產品出來,新銀行十年前開始起跑到現在,銀行等級已經分出來了,A 級大概是股價十元以上,B 級十元附近,C 級大概是兩、三元,華信的股價說明社會對你的認同,董事長回國以後,把全部精力都擺在華信,談一下你的經營心得。

答:我一九六六年政治大學國貿系畢業,七○年美國加州印地安那州立大學企管碩士畢業,運氣不錯進入花旗銀行,花旗那時候跟七、八家銀行爭老大,我那時候是一名二十幾歲的年輕小夥子,像海綿一樣一直吸收,從基層工作做起,我在紐約、舊金山、洛杉磯待過八年,我想這八年的經驗,在台灣、香港、大陸像我這樣的人很少。

第一階段是七○年我進入花旗銀行,當時花旗只有三十三位副總裁( VicePresident 〉 ,現在有三、四千位副總裁,我在花旗做了十八年(美國八年、台灣十年〉 ,第二階段回到台北花旗,當時台北花旗在館前路,七十幾個人,十個Account Officers,每年賺一百多萬美元,那時候我跟總經理建議,多用研究所畢業生,一個月薪水只差幾千元,做事的品質不同,後來我們聘請了很多企管碩士,他們有許多成為台灣金融業的中堅分子,不只對花旗,對台灣金融業都有貢獻。

七七年我回台灣花旗,八八年離開,配合台灣高速的經濟成長,花旗從每年賺一百多萬美元,成長到每年賺一億多美元,成長一百倍,過程中我們學到了很多本領。

所以,我覺得人力的培訓很重要,華信員工現在有四百多位研究所畢業生,八成是大學畢業,華信的資產品質、人力品質、風險控制不錯,轉投資也好,為什麼我們過去不賺錢,現在賺錢?像我們四月賺四億元,提存一億五千萬元列為準備金,把逾放比維持在二%以下。

華信這十年是我人生中的第三個階段,未來建華金控將是我的第四個階段,希望能夠將建華金控經營成台灣最好的金融控股公司之一。

問:華信早期有國民黨的資金在裡面,但是卻幾乎看不到政治力介入跡象,我十分好奇,你擔任總經理期間,如何抵擋外界的關說?

答:很多人誤會華信銀是國民黨創辦的,事實上不是,國民黨原想投資的是大華銀行,請謝仁棟先生擔任總經理,徐立德先生擔任黨營事業主委時,打算以百分之百黨營方式成立銀行,但是,當時規定單一集團只能投資一五%,所以,大華沒有成立,國民黨才轉投資我們一五%。

我覺得國民黨主其事幾個人都很明大理,我告訴他們銀行是公器,不能私用,擋掉很多不合理的要求,後來換劉泰英擔任主委,也都很好溝通,而且他們投資一五%,也沒有絕對控制權。這件事很難做,但是,我在那幾年學會做人,知道怎麼求人、怎麼擺低姿態。

銀行經營三原則:「分散、分散、再分散」

問:華信逾放很低,目前沒有人可以超越,華信跟其他銀行的差別在哪裡?

答:華信成立時定了一個授信原則,房地產授信不超過總授信六%,因為商業銀行只有三個原則,就是「分散、分散、再分散」,就是不能集中,電子業不超過一○%,那時候股票融資大家都做,我們不超過三%,當時,還有分行經理批評我們是「不食人間煙火」。

我們在房屋貸款、信用卡、個人理財下功夫,房地產授信我們強調,第一不做投資戶,第二是有固定收入,第三看地點,還有整批房貸我們比較不做,我們集中北中南三區做授信,採中央集權,估價我們自己看,操守很重要,一旦發現有小動作就走人,我們用人只有一個標準:「唯才是用」。

問:台灣除了華信外資買了四六%、中信銀外資也買了三成,另外是花旗銀行入股富邦銀行,其他並沒有看到外國銀行來台灣買銀行的動作,這個現象有沒有什麼意義?

答:有外國銀行談要全面收購華信,但是,我們不要,因為我覺得未來的世界中國人應該有分,第二,台灣的銀行並沒有得到合理的地位,這是因為台灣的銀行制度很多跟日本很像,都是採學徒制、資深經理人制度,我們學日本模式不好,我覺得台灣的銀行沒有跟外國接軌,日本的模式並不成功,投資不對、風險控管不對,授信時加碼(一碼等於○.二五%〉 幅度沒有呆帳函數,也就是沒有把倒帳的風險與成本考慮進去。

問:新加坡銀行買道亨銀行,看起來是要以香港為據點,以大陸為目標,這點你的看法如何?

答:新加坡人買道亨銀行之前,跟渣打銀行搶大通銀行的消費金融部門,後來以淨值三倍多的價格搶了下來,為什麼?因為新加坡人認為一定要在北亞有一席之地,否則會邊陲化,三百多萬人口的都市國家,一定要到外面打天下,這是策略考量。


現在不是黑白片時代 而是多彩的世界

問:華信常務董事尹衍樑在大陸布局極深,人脈關係沒有一個人能夠超越他,以尹的關係,對華信銀行的大陸發展有沒有幫助?

答:關係是潤滑油,但是,機器本身要有動能,有潤滑油,機器的齒輪不會動也沒有用,我常常跟人家講,成功八、九成靠實力,兩、三成靠「攻關」,這個「攻關」不是公家的公,而是進攻的「攻」。

我覺得台灣常常以二分法看待事物,對錯、輸贏,不管是前進大陸、根留台灣、戒急用忍,都是二分法。現在不是黑白片時代,而是多彩的世界,透過認同、諒解、溝通,才能有多贏的好結果。

政治講你死我活,在經濟的範疇卻是「異中求同」,講的是多元價值,是很複雜的。溝通是很麻煩的事,我們要跟香港接軌、跟大陸接軌,也要跟日本接軌,跟全世界接軌。

問:建華金控在國際化的戰略,董事長的想法?

答:我們從一開始就是以國際化的角度出發,所以我們的名字叫 SinoPac,有兩個意思,一個指太平洋的跨洲銀行,所以,我們一開始就從美國、香港、台灣設立據點出發,二是把中國人集合在一起,我們希望太平洋兩岸的中國人都能夠一起合作。

問:台灣銀行經營者意志很重要,華信定位很明確,將來和其他銀行的差距會拉出來?

答:現在美國有一個資訊讓我很擔心,就是未來幾年內,美國國內六○%的工作,只要二○%的人來做,所以,我常常「恐嚇」同仁,絕對不能懶懶散散,如果人才像撲克牌,老闆有一手不好的牌,當然會設法換上好的牌,所以大家都應該積極參與、全力投入、終身讀書與學習。

問:台灣公營銀行的體質、競爭力最近十年來逐年下滑,反而部分民營銀行禁得起考驗,你對最近十年來公、民營銀行的調整有什麼看法?

答:時光如果能夠倒流,我覺得民營銀行開放之前,政府應該先把公營銀行徹底民營化,因為公營銀行同一個老闆、同一個文化、同類產品、同種模式,同樣在一條街上,為什麼不能整合?另外,逾放比原本規定明年六月要降到二.五%,現在看起來很難,現在媒體講逾放比三%、四%是好銀行,但是依照國際標準,二.五%就不是好的銀行。


明年和國外壽險公司成立保險公司

問:現在金控公司問題出來了,都是銀行併證券商,由銀行主導,因此,遊戲規則變了,證券公司人才流失嚴重,合併代價那麼高,華信、建弘的分工是怎麼進行?

答:資本市場將由建弘主導,商業銀行則由華信主導,彼此分工,另外,我們第三階段也在談成立保險公司,跟國際大型、在台灣沒有業務的保險集團在談,主要是看中退休保險基金這塊市場,希望明年能成立保險公司。

最近我請建弘證券總經理許道義仔細研究,第四季要有創新的產品,要組一個小團隊,不斷研究,等到研究做好以後,我還打算再問他:「下一個新產品是什麼?」創新是企業成長的動力,而且要有時間表。

金華信銀證券才經營兩年多,就有一.三五%的市占率,現在越來越多的人喜歡用電腦下單,因為電腦下單有隱祕性;就像以前朋友有通財之義,現在連兄弟姊妹都不借錢,你跟你兄弟借錢,他太太不高興,現在跟銀行借就是了,誰也不欠誰,銀行這麼方便,付清利息就可以,完全不會欠人情債,人情債是永遠還不清的。

時代變化太快了,以前對的現在不一定對,以前說「不在其位不謀其事」,現在是「不在其位先謀其事」,等到做總經理時,才做總經理的事,不對!要早早開始做總經理的工作,將來才有機會做總經理。

問:華信能夠跑在前面,跟董事長的幹勁有密切關係。

答:我已經五十八歲,不年輕了,可能是有衝勁的關係,有時連生病都沒有感覺;我每天上「半天」班,從早上八點到晚上八點,從吃早餐開始就拚命找人談事情,掌握市場脈動,這是高階主管最重要的工作。

未來獲利會越來越好

問:華信去年賺了二十億元,金控成立,將來獲利能力會不會逐年提高?

答:我們兩百多億元的淨值,花了一百多億元做投資,包括美國遠東國民銀行、華信安泰信用卡公司、租賃公司,以及香港財務公司等,投資初期不會賺錢,慢慢效果會看得出來,所以我們的股東權益報酬率去年是九%,未來會提高到一一%到一五%,以前的投資已經開始回收,信用卡今年第四季會損益平衡,達到一百萬張卡,香港財務公司猛開分行也不會賺錢,要慢慢才會看出成果。

現在進入第二階段, 毛利會增大,因為 MMA 有十二萬個客戶,客戶願意把錢放我們這裡,所以活期存款占三二%(六八%是定期存款〉 一般銀行才二○%左右,活期存款多,資金成本就低,我們沒有公庫存款,我們每一毛錢都是來自客戶。

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